Quel est le rôle des gestionnaires en lien avec le recrutement et la présence de pairs-aidants dans les équipes ? Comment les embaucher et avec quel statut ? Cette section permet de répondre à ces questions en ce qui a trait à l’intégration des pairs-aidants dans les équipes et les conditions à mettre en place.
« Ce qui permet la chimie et l’intégration des pairs-aidants, c’est beaucoup un travail de préparation. Si c’est bien implanté, si les rôles sont bien définis et si tout le monde y croit […] ça va marcher. Car pour les patients, c’est instantané. »
Cédric Andres, Psychiatre
« [Permettre aux pairs-aidants d’avoir un titre d’emploi et de pouvoir faire des notes dans les dossiers, c’est important.]. Il ne faut juste dire, on amène les pairs aidants, il faut aussi préparer le terrain autant par les professionnels que par les gestionnaires qui sont sur le terrain. Par ce que ça a l’air bien niaiseux, un pair-aidant qui ne peut pas prendre de notes: il est à part. Alors on parle de stigmatisation, ça commence là aussi. »
Lorie Girard, Gestionnaire
Dans cette capsule, des pairs-aidants, des gestionnaires et des collègues exposent les conditions gagnantes à l’intégration des pairs aidants dans des équipes à partir de leurs propres expériences.
Éléments clés à retenir: le rôle des gestionnaires et de l’équipe clinique
Les expériences illustrent le rôle crucial des gestionnaires des organisations sur le plan local pour opérer la jonction entre les pairs-aidants et leurs collègues des équipes cliniques pour que l’inclusion se fasse bien.
Plusieurs questions, voire objections à la présence de pairs-aidants dans les milieux de travail reviennent fréquemment sur la table : « fragilité » ou manque de jugement clinique supposés, enjeux de confidentialité des données, peur que les pairs-aidants soient une surcharge de travail pour l’équipe. Face à ces inquiétudes, les gestionnaires doivent faire en sorte d’ouvrir des espaces de discussion avec l’équipe et, le cas échéant, de travailler à bien présenter le rôle des pairs-aidants et les raisons qui motivent leur présence dans l’offre de services. Pour cela, les gestionnaires peuvent inviter un intervenant d’une autre équipe ayant une expérience positive de travail avec un pair-aidant ou un binôme composé d’un pair-aidant et d’un de ses collègues de travail à échanger à propos de leur expérience de travail avec les membres de l’équipe.
De tels échanges vont permettre de mieux connaitre les représentations des membres de l’équipe à l’égard des pairs-aidants et d’interroger les besoins d’équipe qui pourraient être comblés par la présence d’un pairs-aidants. Cela permettra de préciser la description de tâche des pairs-aidants et de clarifier leur rôle (par exemple, dans les références des usagers, la tenue des dossiers, la participation aux réunions d’équipe, etc.).
Ce travail de préparation des équipes en amont de l’embauche des pairs-aidants est un facteur crucial de réussite de l’expérience (Provencher et al., 2012). En effet, l’intégration des pairs-aidants est facilitée lorsque les collègues des pairs-aidants voient dans leur arrivée un ajout d’expertise à celles déjà présentes dans les organisations et non pour se substituer à l’expertise des autres professionnels. Enfin, lors de l’embauche, l’identification d’un mentor pour les pairs-aidants au sein des équipes est également considérée comme une bonne pratique. Le mentor peut être un collègue d’expérience avec qui les pairs-aidants sentent une affinité particulière, mais qui ne joue pas le rôle de supérieur hiérarchique.
Autres éléments
Malgré le rôle central des gestionnaires souligné ici, tout ne leur revient pas. D’autres éléments entrent en jeu comme la maturité de l’équipe et l’adhésion de l’équipe au projet d’accueil d’un pair-aidant. Il ne faut pas attendre d’effets magiques de l’arrivée de pairs-aidants dans une équipe en conflit ou dans une organisation en difficulté. Cela mettrait une pression indue sur les pairs-aidants et pourrait contribuer à les rendre responsables de la persistance de certains dysfonctionnements.
Également, il importe de tenir compte de la situation et du vécu des pairs-aidants embauchés pour penser des aménagements professionnels. Il peut s’agir de mettre en place des horaires décalés afin de permettre à des personnes qui ne peuvent pas débuter leur journée tôt le matin en raison des médicaments qu’elles prennent de terminer plus tard.
Dans le cadre de l’expérimentation liée au développement du programme Pairs aidants Réseau, au Québec, mais également dans plusieurs initiatives à l’international, plusieurs professionnels et gestionnaires du réseau (incluant des établissements et des organismes communautaires) se sont montrés réfractaires à l’embauche de pairs-aidants dans leurs services. L’existence d’appréhensions en lien avec l’embauche de pairs-aidants est normale et peut même être une opportunité de questionner des enjeux de fond qui faciliteront l’embauche des pairs-aidants comme l’existence de préjugés relativement aux pairs-aidants ou encore l’ancrage, le cas échéant, des pratiques cliniques axées sur le rétablissement.
Considérant l’aspect novateur du travail des pairs-aidants, leur intégration au sein des services de santé mentale peut comporter plusieurs obstacles et enjeux. Par exemple, les professionnels peuvent craindre qu’avoir des collègues pairs-aidants devienne une surcharge supplémentaire de travail. À ce sujet, il importe de dépasser les rapports entre personnes soignantes et soignées entre les pairs-aidants et leurs collègues afin de normaliser leur relation de travail. Pour cette raison, il est conseillé d’éviter que les employés deviennent les thérapeutes des pairs-aidants, même lorsqu’il y a recrudescence de symptômes psychiatriques. En effet, dans plusieurs expériences, des pairs-aidants ont partagé se sentir inconfortables dans les équipes, car continuellement observés et leurs comportements analysés sous une lunette diagnostique.
Sur le plan organisationnel, le changement de paradigme que représente l’embauche de pairs-aidants au sein des services peut nécessiter, voire provoquer une remise en question globale du système, de l’offre de services aux processus de gestion. Dans ce contexte, pour assurer le succès de l’intégration des pairs-aidants, il importe de se doter de lignes directrices établies avec les acteurs des futurs milieux de travail des pairs-aidants, tout en gardant à l’esprit les procédures et les obligations légales des contrats d’embauche.
Il est probable que des intervenants de vos équipes aient des noms de personnes en rétablissement qui pourraient faire de bonnes candidates à l’emploi. Il est aussi possible que des futurs pairs-aidants vous contactent directement puisque le programme Pairs-aidants réseau de l’AQRP demande une promesse d’embauche afin que les candidats puissent accéder à la formation.
En ce qui a trait aux entretiens d’embauche, il est important d’expliquer le contexte de travail et, possiblement, d’associer un pairs-aidant déjà en poste ou un futur collègue à l’entretien. Des exemples de questions sont disponibles dans le guide produit par le Centre ressource réhabilitation psychosociale et remédiation cognitive.D’autres grilles d’entrevues (en anglais), élaborées dans le cadre du programme canadien Logement d’abord et par un regroupement d’organisations australiennes dans le champ de la santé mentale, sont également susceptibles de vous inspirer. Afin d’éviter d’écueil du voyeurisme, il est recommandé de poser uniquement des questions en lien avec l’un des critères d’emploi, soit celui d’avoir vécu un trouble grave de santé mentale et d’être en rétablissement.
Sur quel statut embauche-t-on des pairs-aidants? Enjeux syndicaux et de rémunération
À l’heure actuelle, il n’y a pas, au Québec, de titre d’emploi de pair-aidant dans la nomenclature des postes reconnus dans les services publics par le Conseil du Trésor. Les pairs-aidants sont, pour l’essentiel, encore embauchés à contrat ou en vertu d’ententes de services avec des organismes communautaires. Cette façon de faire crée une différence de traitement entre les employés réguliers avec des avantages sociaux et les pairs-aidants qui en sont dépourvus.
Cependant, au début de l’année 2020, le CIUSSS de la Capitale-Nationale a ouvert la voie de la syndicalisation : les 13 pairs-aidants font désormais partie de l’effectif régulier du CIUSSS avec les mêmes droits et privilèges que les autres employés.
Il importe que les instances syndicales puissent inclure un cadre salarial et ce, idéalement avant l’embauche des pairs-aidants dans les organisations ou, si ce n’est le cas, le plus rapidement possible. Le salaire des pairs-aidants doit également s’inscrire en respect de la notion d’une rémunération équitable effectué pour un travail égal dans une même organisation, refléter les attentes de l’emploi en termes de responsabilités, de la scolarisation et de la formation exigées, des expériences de travail du candidat et autres critères et avantages sociaux existants dans l’organisation. À ce propos, le Guide de pratique pour le suivi intensif (2004) utilisé au Québec stipule : « Un travailleur pair aidant devrait être payé selon une échelle salariale comparable à celle dont bénéficient les autres membres de l’équipe. S’il a les qualifications professionnelles pour occuper une des positions prédéterminées sur l’équipe (ex : en sciences infirmières), il devrait être rémunéré selon l’échelle salariale correspondante. »
Faut-il des accommodements particuliers ?
La littérature et les bilans d’expérience pointent ici dans deux directions qui peuvent, selon les contextes, être discutées et mises en œuvre. Premièrement, il est recommandé de considérer les pairs-aidants comme des employés à part entière. Des pairs-aidants répètent qu’ils ne sont pas des « demi » employés et ne doivent pas être surprotégés, par exemple, en leur attribuant une moins grande charge de travail que leurs collègues ou des avantages, par exemple, en matière de congés vacances, dont ne bénéficient pas leurs collègues. Par ailleurs, les pairs-aidants peuvent avoir des besoins en matière de soutien et d’adaptation en milieu de travail distincts des autres employés, soit parce que les rôles novateurs qu’ils occupent demeurent à construire, soit en raison de leurs problèmes de santé mentale. Dans ce cas, il peut s’agir – pour les employeurs – de faire preuve de souplesse concernant les heures de travail, les conditions de travail et les congés, comme le recommande la Commission de la santé mentale du Canada. Par exemple, des pairs-aidants peuvent préférer des horaires décalés en raison de leur médication. Des pairs-aidants peuvent vouloir travailler à temps partiel. Il peut s’agir de mesures temporaires ou à plus long terme.
Les pairs-aidants sont-ils plus malades que les autres employés ?
Une étude de Perkins et Selbie (2004) réalisée au Royaume-Uni a permis de constater que les pairs-aidants prenaient en moyenne deux jours de moins de congés de maladie par année que leurs autres collègues. Il n’existe pas beaucoup d’études sur le sujet, mais plusieurs expériences semblent pointer vers des résultats similaires. Une des explications est que les pairs-aidants connaissent sont plus sensibles à leur état de bien-être/mal-être que leurs autres collègues. Ils prendraient de courts congés maladies plus fréquemment que leurs autres collègues, ce qui leur éviterait des départs en congés maladie pour de plus grandes périodes de temps.
Comment gérer le rapport au secret professionnel ?
Comme tous les autres membres de l’équipe, les pairs-aidants ont accès aux dossiers des personnes accompagnées. Comme tous les autres employés, les pairs-aidants sont tenus au secret professionnel.
Quel est le rôle des gestionnaires en lien avec le recrutement et la présence de pairs-aidants dans les équipes ? Comment les embaucher et avec quel statut ? Cette section permet de répondre à ces questions en ce qui a trait à l’intégration des pairs-aidants dans les équipes et les conditions à mettre en place.
Dans cette capsule, des pairs-aidants, des gestionnaires et des collègues exposent les conditions gagnantes à l’intégration des pairs aidants dans des équipes à partir de leurs propres expériences.
Éléments clés à retenir: le rôle des gestionnaires et de l’équipe clinique
Les expériences illustrent le rôle crucial des gestionnaires des organisations sur le plan local pour opérer la jonction entre les pairs-aidants et leurs collègues des équipes cliniques pour que l’inclusion se fasse bien.
Plusieurs questions, voire objections à la présence de pairs-aidants dans les milieux de travail reviennent fréquemment sur la table : « fragilité » ou manque de jugement clinique supposés, enjeux de confidentialité des données, peur que les pairs-aidants soient une surcharge de travail pour l’équipe. Face à ces inquiétudes, les gestionnaires doivent faire en sorte d’ouvrir des espaces de discussion avec l’équipe et, le cas échéant, de travailler à bien présenter le rôle des pairs-aidants et les raisons qui motivent leur présence dans l’offre de services. Pour cela, les gestionnaires peuvent inviter un intervenant d’une autre équipe ayant une expérience positive de travail avec un pair-aidant ou un binôme composé d’un pair-aidant et d’un de ses collègues de travail à échanger à propos de leur expérience de travail avec les membres de l’équipe.
De tels échanges vont permettre de mieux connaitre les représentations des membres de l’équipe à l’égard des pairs-aidants et d’interroger les besoins d’équipe qui pourraient être comblés par la présence d’un pairs-aidants. Cela permettra de préciser la description de tâche des pairs-aidants et de clarifier leur rôle (par exemple, dans les références des usagers, la tenue des dossiers, la participation aux réunions d’équipe, etc.).
Ce travail de préparation des équipes en amont de l’embauche des pairs-aidants est un facteur crucial de réussite de l’expérience (Provencher et al., 2012). En effet, l’intégration des pairs-aidants est facilitée lorsque les collègues des pairs-aidants voient dans leur arrivée un ajout d’expertise à celles déjà présentes dans les organisations et non pour se substituer à l’expertise des autres professionnels. Enfin, lors de l’embauche, l’identification d’un mentor pour les pairs-aidants au sein des équipes est également considérée comme une bonne pratique. Le mentor peut être un collègue d’expérience avec qui les pairs-aidants sentent une affinité particulière, mais qui ne joue pas le rôle de supérieur hiérarchique.
Autres éléments
Malgré le rôle central des gestionnaires souligné ici, tout ne leur revient pas. D’autres éléments entrent en jeu comme la maturité de l’équipe et l’adhésion de l’équipe au projet d’accueil d’un pair-aidant. Il ne faut pas attendre d’effets magiques de l’arrivée de pairs-aidants dans une équipe en conflit ou dans une organisation en difficulté. Cela mettrait une pression indue sur les pairs-aidants et pourrait contribuer à les rendre responsables de la persistance de certains dysfonctionnements.
Également, il importe de tenir compte de la situation et du vécu des pairs-aidants embauchés pour penser des aménagements professionnels. Il peut s’agir de mettre en place des horaires décalés afin de permettre à des personnes qui ne peuvent pas débuter leur journée tôt le matin en raison des médicaments qu’elles prennent de terminer plus tard.
Des informations complémentaires sur le rôle des gestionnaires sont disponibles sur le site web de l’Association québécoise pour la réadaptation psychosociale (AQRP)
Dans le cadre de l’expérimentation liée au développement du programme Pairs aidants Réseau, au Québec, mais également dans plusieurs initiatives à l’international, plusieurs professionnels et gestionnaires du réseau (incluant des établissements et des organismes communautaires) se sont montrés réfractaires à l’embauche de pairs-aidants dans leurs services. L’existence d’appréhensions en lien avec l’embauche de pairs-aidants est normale et peut même être une opportunité de questionner des enjeux de fond qui faciliteront l’embauche des pairs-aidants comme l’existence de préjugés relativement aux pairs-aidants ou encore l’ancrage, le cas échéant, des pratiques cliniques axées sur le rétablissement.
Considérant l’aspect novateur du travail des pairs-aidants, leur intégration au sein des services de santé mentale peut comporter plusieurs obstacles et enjeux. Par exemple, les professionnels peuvent craindre qu’avoir des collègues pairs-aidants devienne une surcharge supplémentaire de travail. À ce sujet, il importe de dépasser les rapports entre personnes soignantes et soignées entre les pairs-aidants et leurs collègues afin de normaliser leur relation de travail. Pour cette raison, il est conseillé d’éviter que les employés deviennent les thérapeutes des pairs-aidants, même lorsqu’il y a recrudescence de symptômes psychiatriques. En effet, dans plusieurs expériences, des pairs-aidants ont partagé se sentir inconfortables dans les équipes, car continuellement observés et leurs comportements analysés sous une lunette diagnostique.
Sur le plan organisationnel, le changement de paradigme que représente l’embauche de pairs-aidants au sein des services peut nécessiter, voire provoquer une remise en question globale du système, de l’offre de services aux processus de gestion. Dans ce contexte, pour assurer le succès de l’intégration des pairs-aidants, il importe de se doter de lignes directrices établies avec les acteurs des futurs milieux de travail des pairs-aidants, tout en gardant à l’esprit les procédures et les obligations légales des contrats d’embauche.
Où et comment recruter les pairs-aidants?
S’adresser au programme Pairs-aidants réseau de l’Association québécoise pour la réadaptation psychosociale (AQRP) qui offre du soutien au processus d’embauche des pairs-aidants.
Le microprogramme de 1er cycle en santé mentale: mentorat pour pairs aidants, sous la supervision de Jean-François Pelletier et offert par le Département de psychiatrie de l’Université de Montréal, offre également un bassin de candidats au poste de pairs-aidants.
Il est probable que des intervenants de vos équipes aient des noms de personnes en rétablissement qui pourraient faire de bonnes candidates à l’emploi. Il est aussi possible que des futurs pairs-aidants vous contactent directement puisque le programme Pairs-aidants réseau de l’AQRP demande une promesse d’embauche afin que les candidats puissent accéder à la formation.
En ce qui a trait aux entretiens d’embauche, il est important d’expliquer le contexte de travail et, possiblement, d’associer un pairs-aidant déjà en poste ou un futur collègue à l’entretien. Des exemples de questions sont disponibles dans le guide produit par le Centre ressource réhabilitation psychosociale et remédiation cognitive.D’autres grilles d’entrevues (en anglais), élaborées dans le cadre du programme canadien Logement d’abord et par un regroupement d’organisations australiennes dans le champ de la santé mentale, sont également susceptibles de vous inspirer. Afin d’éviter d’écueil du voyeurisme, il est recommandé de poser uniquement des questions en lien avec l’un des critères d’emploi, soit celui d’avoir vécu un trouble grave de santé mentale et d’être en rétablissement.
Sur quel statut embauche-t-on des pairs-aidants? Enjeux syndicaux et de rémunération
À l’heure actuelle, il n’y a pas, au Québec, de titre d’emploi de pair-aidant dans la nomenclature des postes reconnus dans les services publics par le Conseil du Trésor. Les pairs-aidants sont, pour l’essentiel, encore embauchés à contrat ou en vertu d’ententes de services avec des organismes communautaires. Cette façon de faire crée une différence de traitement entre les employés réguliers avec des avantages sociaux et les pairs-aidants qui en sont dépourvus.
Cependant, au début de l’année 2020, le CIUSSS de la Capitale-Nationale a ouvert la voie de la syndicalisation : les 13 pairs-aidants font désormais partie de l’effectif régulier du CIUSSS avec les mêmes droits et privilèges que les autres employés.
Il importe que les instances syndicales puissent inclure un cadre salarial et ce, idéalement avant l’embauche des pairs-aidants dans les organisations ou, si ce n’est le cas, le plus rapidement possible. Le salaire des pairs-aidants doit également s’inscrire en respect de la notion d’une rémunération équitable effectué pour un travail égal dans une même organisation, refléter les attentes de l’emploi en termes de responsabilités, de la scolarisation et de la formation exigées, des expériences de travail du candidat et autres critères et avantages sociaux existants dans l’organisation. À ce propos, le Guide de pratique pour le suivi intensif (2004) utilisé au Québec stipule : « Un travailleur pair aidant devrait être payé selon une échelle salariale comparable à celle dont bénéficient les autres membres de l’équipe. S’il a les qualifications professionnelles pour occuper une des positions prédéterminées sur l’équipe (ex : en sciences infirmières), il devrait être rémunéré selon l’échelle salariale correspondante. »
Faut-il des accommodements particuliers ?
La littérature et les bilans d’expérience pointent ici dans deux directions qui peuvent, selon les contextes, être discutées et mises en œuvre. Premièrement, il est recommandé de considérer les pairs-aidants comme des employés à part entière. Des pairs-aidants répètent qu’ils ne sont pas des « demi » employés et ne doivent pas être surprotégés, par exemple, en leur attribuant une moins grande charge de travail que leurs collègues ou des avantages, par exemple, en matière de congés vacances, dont ne bénéficient pas leurs collègues. Par ailleurs, les pairs-aidants peuvent avoir des besoins en matière de soutien et d’adaptation en milieu de travail distincts des autres employés, soit parce que les rôles novateurs qu’ils occupent demeurent à construire, soit en raison de leurs problèmes de santé mentale. Dans ce cas, il peut s’agir – pour les employeurs – de faire preuve de souplesse concernant les heures de travail, les conditions de travail et les congés, comme le recommande la Commission de la santé mentale du Canada. Par exemple, des pairs-aidants peuvent préférer des horaires décalés en raison de leur médication. Des pairs-aidants peuvent vouloir travailler à temps partiel. Il peut s’agir de mesures temporaires ou à plus long terme.
Les pairs-aidants sont-ils plus malades que les autres employés ?
Une étude de Perkins et Selbie (2004) réalisée au Royaume-Uni a permis de constater que les pairs-aidants prenaient en moyenne deux jours de moins de congés de maladie par année que leurs autres collègues. Il n’existe pas beaucoup d’études sur le sujet, mais plusieurs expériences semblent pointer vers des résultats similaires. Une des explications est que les pairs-aidants connaissent sont plus sensibles à leur état de bien-être/mal-être que leurs autres collègues. Ils prendraient de courts congés maladies plus fréquemment que leurs autres collègues, ce qui leur éviterait des départs en congés maladie pour de plus grandes périodes de temps.
Comment gérer le rapport au secret professionnel ?
Comme tous les autres membres de l’équipe, les pairs-aidants ont accès aux dossiers des personnes accompagnées. Comme tous les autres employés, les pairs-aidants sont tenus au secret professionnel.
Sections du dossier
Pairs-aidants en santé mentale: de quoi parle-t-on ?
Pourquoi intégrer des pairs-aidants dans les équipes d’intervention?
Comment intégrer des pairs-aidants dans les équipes ?
Visionner toutes les capsules vidéos
Ressources cliniques et références bibliographiques
Crédits
Dossier thématique
Sections du dossier
Contenu de cette page