Récit de pratique 2 – Îlot Sainte-Brigide : quand une église devient un pôle communautaire

La première partie de ce récit de pratique a été rédigée à partir d’une entrevue réalisée en 2015 et d’un article publié en 2017.

Dans les années  2000, le quartier Centre-Sud de Montréal subit une pression immobilière croissante, liée à l’expansion rapide du centre-ville. Cette dynamique entraîne une flambée des loyers, menaçant la survie des organismes communautaires et mettant en péril la mission sociale de la paroisse Sainte-Brigide, ainsi que les espaces de création des artistes locaux.   

En 2005, deux organismes communautaires sollicitent l’appui du CSSS Jeanne-Mance pour trouver des solutions face à cette situation. La requalification de l’église Sainte-Brigide-de-Kildare, un édifice patrimonial, devient rapidement une priorité. Un collectif regroupant des représentant·es de la paroisse, d’organismes communautaires et de partenaires locaux se forme en 2006 pour transformer l’îlot Sainte-Brigide en un espace multifonctionnel, à la fois social, culturel et dédié à l’habitation communautaire. La même année, le Centre culturel et communautaire Sainte-Brigide (CCCSB) est créé pour coordonner le projet. Des études préliminaires révèlent la valeur patrimoniale du site, tout en mettant en lumière les besoins sociaux de la communauté, le potentiel architectural et la viabilité financière du projet. Grâce à une mobilisation des ressources, le CCCSB acquiert le site en 2010, comprenant l’église, le presbytère, la sacristie et le terrain de stationnement.   

La première phase du projet, achevée en 2011, se concentre sur la transformation du presbytère et du terrain de stationnement. Un nouvel édifice y est construit, abritant une coopérative d’habitation de 47 unités pour artistes, un centre de jour pour personnes âgées sans domicile fixe ou en situation de grande précarité, ainsi qu’un organisme d’insertion sociale et professionnelle. Le presbytère est réaménagé pour accueillir des jeunes en difficulté dans un service d’hébergement transitoire. En 2015, neuf logements de transition sont aménagés dans l’ancienne sacristie pour des personnes âgées en grande précarité. Au cours des années suivantes, la nouvelle vocation de l’ancienne église se confirme grâce à l’engagement de deux compagnies théâtrales dédiées à l’enfance et à la jeunesse, qui occuperont 60 % des lieux. Deux organismes communautaires, déjà locataires de l’église, viendront compléter ce projet en développant des aménagements de loisirs pour les jeunes du quartier, ainsi qu’une installation de cirque social. Le CCCSB, en collaboration avec ces partenaires, s’engage dans la création d’un ensemble immobilier unique et original, alliant le social et la culture. 

En tant qu’organisateur communautaire au sein du CIUSSS, mon rôle a évolué, mettant à profit ma connaissance approfondie du milieu et mes compétences relationnelles. J’ai contribué à des démarches essentielles telles que l’incorporation du CCCSB, sa reconnaissance comme organisme de bienfaisance, et la mise en place d’une vie associative démocratique. J’ai planifié des actions collectives, animé des rencontres et coordonné les efforts pour intégrer les préoccupations de chaque acteur. Cette fonction m’a également conduit à gérer des tâches imprévues, comme la location de l’église ou la gestion de réparations urgentes ! Parallèlement, j’ai piloté des mandats spécifiques, comme la demande d’exemptions fiscales, la rédaction de demandes de financement, et la création de documents de présentation et de mémoires. Avec mes partenaires, nous avons développé des solutions novatrices en matière de gouvernance, de financement et de préservation du patrimoine, notamment du clocher. Ce projet m’a poussé à assumer des responsabilités au-delà de mon rôle initial, mais c’est en relevant ces défis que nous avons réussi à implanter un pôle communautaire ancré dans le quartier.   

Évolution du CCCSB : réorientations et défis face à la crise

Ce récit a été actualisé à l’automne 2024. 

Depuis l’entrevue de 2015 et la publication de l’article en 2017, le CCCSB a rencontré plusieurs défis dans le cadre du projet de requalification de l’ancienne église. Les contraintes liées aux normes de construction et aux règles de financement spécifiques aux secteurs d’activités des partenaires ont affecté les délais de réalisation. En conséquence, les besoins croissants d’entretien du bâtiment ont mis à mal la santé financière du CCCSB. 

Bien que des appuis financiers substantiels aient été obtenus pour achever la requalification de l’ancienne église, l’inflation et les imprévus liés à la construction ont remis en question la faisabilité de certains projets. Par ailleurs, une mise à jour du carnet de santé du bâtiment a révélé la nécessité de travaux urgents. Face à cette incertitude, les cinq organismes partenaires ont successivement pris la décision de se retirer du projet à la fin de 2022, afin de préserver la pérennité de leurs missions respectives. Dès lors, depuis cette période, l’église Sainte-Brigide-de-Kildare ne compte plus de locataires permanents. Les organismes présents ont été relocalisés, comme l’organisme de cirque social, qui a trouvé un nouvel espace dans un arrondissement voisin. Cette réorganisation a causé d’importantes pertes financières pour le CCCSB. L’absence de revenus locatifs a laissé un vide dans les finances, tandis que les coûts liés à l’entretien du site (assurances, chauffage, sécurité, taxes foncières) continuent de peser lourdement.  

Une réponse aux besoins accrus en services et logement 

Face à ces défis, le CCCSB a redéfini la vocation du bâtiment en 2023, en réponse notamment à la crise du logement et aux besoins croissants de soutien aux personnes vulnérables, en particulier celles en situation d’itinérance. La pandémie a en effet exacerbé la précarité dans le quartier et mis en lumière l’urgence des besoins sociaux. Durant cette période, la nef de l’église avait été temporairement aménagée pour agrandir le centre de jour destiné aux personnes sans domicile fixe. Ce service, dont la demande a fortement augmenté, pourrait prochainement retrouver cet espace afin de mieux répondre aux besoins des personnes qu’il soutient. Le centre actuel, devenu trop exigu pour accueillir l’afflux de personnes en situation de précarité, bénéficierait ainsi d’une capacité d’accueil accrue. 

En réponse à la crise du logement, qui a aggravé la précarité résidentielle à l’échelle de la ville, le CCCSB a pris la décision stratégique de concentrer ses efforts sur des projets de logement social. Le réaménagement de l’ancienne église, qui prévoit la construction de 72 logements sociaux, constitue une réponse directe à cette situation et s’inscrit dans une dynamique de revitalisation sociale et urbaine. Ces initiatives permettront de préserver l’église tout en répondant aux besoins urgents en matière de logement et de soutien communautaire. 

Complexités de la collaboration et de la gestion partagée   

Le modèle de copropriété représente un défi complexe. Les changements à la direction et gouvernance des organismes requiert une vigilance constante pour assurer la continuité dans l’engagement partenariale au sein de l’îlot et de son développement. À cet égard, l’absence de ressources humaines commune rend d’autant plus importante la contribution de l’organisateur communautaire. Par ailleurs, les enjeux de collaboration entre les différents acteurs — notamment entre les milieux culturels et communautaires, qui n’ont pas toujours la même culture du partenariat — ont parfois freiné l’avancement de certains projets. Cette dynamique a été exacerbée par des visions parfois divergentes entre les partenaires 

Perspectives   

Malgré ces défis, le CCCSB a enregistré plusieurs succès notables. L’un des plus grands accomplissements reste l’accès à la propriété pour des organismes dans un centre-ville en pleine gentrification, ce qui représente un exploit dans un marché immobilier de plus en plus difficile pour les projets communautaires. En outre, le CCCSB a su maintenir des partenariats solides malgré les obstacles, permettant de maintenir le projet Sainte-Brigide ancré dans la réalité locale et en phase avec les besoins sociaux croissants.   

Le projet de transformation de l’îlot Sainte-Brigide, qui combine logements sociaux et activités communautaires, s’inscrit en réponse à la crise du logement et à la précarité croissante. Ce projet permet de concilier préservation du patrimoine et soutien aux populations vulnérables, tout en générant des investissements. L’îlot Sainte-Brigide se positionne ainsi pour devenir un modèle de revitalisation urbaine et d’innovation sociale.  

Soutien en organisation communautaire : un engagement continu et en évolution   

Depuis 2015, le soutien en organisation communautaire a continué, mais il a évolué avec le temps. Après ma retraite en 2021, mon collègue Alain Arsenault a pris le relais pour soutenir les nouvelles orientations du CCCSB. Ce soutien consiste principalement à animer les réunions du C.A. et à participer à la réflexion sur le maintien des actifs. Il inclut également l’accompagnement du processus de transfert de l’église à de nouveaux propriétaires, ainsi que la mise en place des conditions nécessaires à la réalisation du projet de logements sociaux. En 2023, j’ai fait un retour dans la gestion du centre en tant que membre du conseil d’administration (CA), où j’occupe maintenant le rôle de trésorier et participe activement à un comité de développement. Ce retour au sein du CCCSB me permet de suivre de près les décisions stratégiques et de contribuer à la recherche de solutions face aux défis actuels. Cependant, mon soutien a pris une forme différente de celle d’antan. Auparavant, mes responsabilités, en tant qu’OC, étaient plus opérationnelles et de coordination, alors qu’aujourd’hui, je me concentre davantage sur les aspects financiers et stratégiques. 

Crédit : JBL

Retombées de l’action de l’OC dans le projet Sainte-Brigide   

Dimension matérielle 

L’action de l’organisateur communautaire (OC) dans ce projet a contribué à sécuriser l’accès à la propriété pour les organismes partenaires, un atout considérable à long terme. En devenant propriétaires du site, ces derniers ont pu consacrer davantage de ressources à leur mission sociale plutôt qu’au paiement de loyers élevés. Le soutien en organisation communautaire a également facilité l’obtention de subventions et d’exemptions fiscales, telles que la réduction des taxes foncières et le retour de la TPS/TVQ, contribuant ainsi à alléger le poids financier du projet et à garantir sa viabilité sur le long terme. 

Dimension relationnelle 

Une des retombées les plus marquantes de cette démarche a été la création d’un environnement propice à l’intégration des nouvelles personnes, en particulier lors des changements de direction des organismes partenaires et copropriétaires. En mettant en place des documents explicatifs, comme le « Sainte-Brigide 101 », l’OC a facilité l’intégration de ces nouveaux venus, tout en renforçant la cohésion au sein du CCCB. La médiation entre les différents partenaires a également joué un rôle clé en nourrissant une culture de collaboration, essentielle dans un projet de copropriété partagée. L’OC a souvent pris l’initiative de rencontrer les CA de certains partenaires, pour expliquer les enjeux ou présenter l’historique des ententes. Par ailleurs, il a veillé à garantir une bonne circulation de l’information entre les différents acteurs. 

Dimension décisionnelle 

L’action de l’organisation communautaire a également eu des retombées sur les processus décisionnels. L’OC a veillé à la disponibilité des informations nécessaires à tous les partenaires, favorisant ainsi une prise de décision éclairée. Les ordres du jour des réunions étaient minutieusement préparés, et des documents de vulgarisation ont été élaborés pour clarifier la structure décisionnelle complexe, notamment la division des responsabilités entre les trois syndicats de copropriété. Cette transparence et cette rigueur visaient à permettre à chaque acteur de saisir pleinement les enjeux et de participer activement aux décisions stratégiques qui ont façonné l’évolution du projet. 

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Récit de pratique 1 : Habiter Ville-Marie : La quête du logement social

Fondée en 2006, Habiter Ville-Marie est une table de concertation en logement, placée sous la coordination du Comité logement de l’arrondissement central de Montréal, avec mon soutien en tant qu’organisateur communautaire depuis 2010. Cette plateforme regroupe divers acteurs·trices, notamment deux tables de quartier, à savoir la Table de concertation du Faubourg St-Laurent (TCFSL) et la Table Interaction Peter-McGill, ainsi que la Corporation de développement communautaire (CDC) Centre-Sud, qui représente plus de quarante organismes communautaires. Habiter Ville-Marie compte également parmi ses membres la Fédération des OSBL d’habitation de Montréal (FOHM) et la Fédération des coopératives d’habitation intermunicipale du Montréal métropolitain (FECHIMM). En outre, elle accueille des entreprises d’économie sociale telles qu’Interloge, spécialisée dans le développement, la gestion et la location de logements sociaux et abordables, ainsi que deux groupes de ressources techniques (GRT) dédiés au développement de coopératives d’habitation. L’objectif principal d’Habiter Ville-Marie est de promouvoir le développement du logement social et communautaire dans un contexte marqué par la flambée des loyers, la réduction du nombre de logements disponibles, le déficit de politiques adéquates, voire de droits relatifs au logement. 

Quand je suis arrivé en 2010, j’ai pris le relais d’une autre organisatrice communautaire qui avait réussi à rassembler tous ces gens autour de la table. Cependant, une communication continue entre ces différent·es acteurs·trices n’était pas toujours établie. Il devenait donc impératif de développer une vision commune. Ainsi, nous avons élaboré un plan de développement en habitation en 20111 pour l’arrondissement, interpelant différent·es acteurs·trices et paliers de gouvernement. Ce plan visait à brosser un portrait exhaustif des besoins en matière de logement, à identifier des mesures, des outils et des projets spécifiques, ainsi qu’à évaluer le potentiel de développement de logements sociaux et communautaires dans l’arrondissement. L’idée était également de cartographier différents sites de développement potentiels, tels que l’aménagement des terrains de l’ancienne maison de Radio-Canada ou la Place Gare Viger. 

Avec Habiter Ville Marie, mon rôle principal est celui d’animateur. Plus concrètement, je prépare l’ordre du jour des rencontres avec le coordinateur du comité logement et j’anime les différents comités qui découlent d’Habiter Ville Marie, comme celui qui s’occupe du site web ou des comités chargés de rédiger des mémoires pour des projets spécifiques avec le soutien d’un cabinet d’architectes. En tant que tel, je ne peux pas prendre position au nom de mon établissement. Cependant, mon implication dépasse le simple aspect du processus, car je maîtrise le contenu. Par exemple, j’ai peaufiné l’écriture du plan de développement en m’appuyant sur les discussions issues de nos rencontres. J’ai ensuite soumis le plan aux différents membres, effectué des révisions et des corrections. De plus, je suis également chargé de réaliser les bilans de fin d’année et les compte-rendu de réunion, et je participe à la rédaction des différents mémoires.  

L’un des défis rencontrés en tant qu’organisateur communautaire réside dans l’environnement constamment changeant dans lequel nous évoluons, que ce soit au niveau des organismes ou des politiques publiques en matière de logement, soumises à des mesures d’austérité. Certains programmes, tels qu’Accès logis, sont ainsi remis en question. Ce qui rend également le travail en organisation communautaire particulier, c’est notre engagement sur le long terme. Ainsi, l’un des défis majeurs est de maintenir l’intérêt dans un contexte où les acteurs évoluent au fil du temps. 

Crédit : AA

La crise du logement à Ville-Marie : Un état des lieux et des enjeux 

Depuis 2015, la crise du logement s’est intensifiée à Montréal, avec des conséquences particulièrement marquées dans l’arrondissement de Ville-Marie. Le Comité logement Ville-Marie (CLVM) et le collectif Habiter Ville-Marie (HVM) témoignent d’une augmentation notable de la détresse des locataires. La demande pour des logements sociaux ne cesse de croître, allongeant les listes d’attente et accentuant l’urgence de la situation. 

Dans le cadre du Plan de quartier 2023-2028, les enjeux liés au logement ont pris une place centrale, reflétant l’ampleur des besoins. La transition des programmes de financement, avec le remplacement d’AccèsLogis (ACL) par le Programme habitation abordable Québec (PHAQ), a marqué un tournant significatif. Ce nouveau programme, orienté vers le secteur privé, a centralisé les décisions à Québec, créant un risque de déconnexion avec les instances locales telles que les tables de quartier et le CLVM. Le Règlement pour une métropole mixte, visant à produire 20 % de logements sociaux, abordables et familiaux, n’a pas rencontré le succès escompté dans l’arrondissement. En conséquence, Ville-Marie a vu moins de projets de logements sociaux aboutir par rapport à l’ensemble de l’île de Montréal. Ces projets sont principalement destinés à des personnes aux besoins spécifiques, comme les personnes en situation d’itinérance, les personnes atteintes de troubles de santé mentale ou les toxicomanes. Les logements pour les familles, les personnes seules et les aînés restent rares. 

L’écosystème du logement a également été transformé par des initiatives comme PLANCHER et ACHAT, qui favorisent la mutualisation des ressources et des services. Parallèlement, de nouveaux acteurs, tels que les fonds fiscalisés et des entreprises privées comme le Groupe Maurice, investissent dans le secteur, notamment avec des projets de logements abordables pour aînés. Cette évolution vers une logique financière pose des défis pour les acteurs·rices traditionnel·les du logement social, qui doivent s’adapter à un environnement en constante mutation. HVM, en tant que principal collectif pour le logement social à Ville-Marie, se trouve face à la question cruciale de sa capacité à influencer le développement du logement social dans l’arrondissement. Alors que la table travaille sur une nouvelle Stratégie de développement pour 2024, ces enjeux seront au cœur des discussions et détermineront les actions à venir. 

L’évolution d’Habiter Ville-Marie depuis 2015 

La pandémie de COVID-19 a bouleversé les activités de la table, interrompant de nombreux chantiers de logements sociaux et mettant en pause le Plan d’action et la production du bilan annuel. Les réunions se sont adaptées au format virtuel, un compromis nécessaire mais imparfait pour une table composée de nombreux·ses acteurs·trices. Néanmoins, le nombre de membres actifs a augmenté, avec l’arrivée de nouvelles coopératives et organisations, ainsi que de représentant·es de l’arrondissement. Ces nouveaux·elles venu·es apportent des perspectives précieuses et assurent une meilleure communication avec les instances politiques et réglementaires. Toutefois, la table doit désormais limiter l’ajout de nouveaux·elles membres pour préserver l’efficacité de ses travaux. 

Le rôle de l’organisation communautaire et les défis rencontrés 

Le soutien apporté par l’organisation communautaire n’a pas fondamentalement changé : préparation et animation des réunions, appui aux comités de travail, rédaction de mémoires lors de consultations publiques, et suivi du plan d’action. Cependant, les changements de l’environnement et de l’écosystème du logement nécessitent une adaptation continue des actions et des stratégies. Maintenir la mobilisation des membres est un défi majeur, d’autant plus que les projets de logements sociaux se heurtent à de nombreuses difficultés à Ville-Marie. Malgré cela, la pertinence et l’engagement de HVM n’ont jamais été remis en question. Les membres restent motivé·es et déterminé·es à contribuer à résoudre la crise du logement. 

Succès et initiatives prometteuses 

Parmi les succès notables, la Stratégie de développement 2019 d’HVM se distingue par sa qualité et sa complétude, une référence rare au Québec. Financé en partie par l’arrondissement de Ville-Marie, ce document a été largement diffusé auprès des élu·es et des fonctionnaires, ainsi que sur le site web d’HVM. Ce succès pourrait se répéter avec la Stratégie 2024 en préparation. 

Depuis 2015, plusieurs projets soutenus par HVM ont vu le jour, notamment des coopératives et des logements pour personnes aux besoins particuliers. D’autres projets sont en cours, tels que la Coopérative Testan et la Coopérative des gens de lettres, et pourraient aboutir dans les prochaines années. Ces initiatives illustrent la capacité de HVM à continuer de promouvoir le développement du logement social, malgré un contexte de plus en plus complexe et changeant. 

Crédit : AA

Retombées de l’organisation communautaire 

Rétrospectivement, le soutien en organisation communautaire auprès d’Habiter Ville-Marie (HVM) a eu plusieurs retombées positives. 

Sur le plan matériel, le financement de la Stratégie de développement 2019 par l’arrondissement, d’un montant de 25 000 $, a permis de produire des documents de qualité, tels que le portrait populationnel et la cartographie des enjeux du territoire, réalisés par la firme d’architectes Rayside Labossière. L’implication des membres de HVM a également contribué à favoriser des projets de logements sociaux pour les résident·es à faible revenu du quartier, souvent inscrit·es sur la liste du Comité logement Ville-Marie. 

Le Comité logement Ville-Marie, qui coordonne HVM, a longtemps souffert de précarité financière, menaçant parfois la coordination de la table. Mon intervention a permis d’obtenir divers financements pour maintenir cette coordination, notamment par le renouvellement du Fonds de lutte à la pauvreté, un financement de la DRSP pour quatre ans, et surtout, un financement récurrent de Centraide de 70 000 $ par an. 

Sur le plan relationnel, l’animation des rencontres de HVM représente un défi constant en raison du renouvellement des membres et de la complexité des sujets abordés. Les participant·es, souvent des dirigeant·es d’organismes influents, apportent des expertises variées. La table réunit des acteurs·trices de réseaux sectoriels (logement social) et territoriaux (trois tables de quartier de Ville-Marie). Mon rôle consiste parfois à jouer les médiateurs, en veillant à l’accueil des nouveaux·elles membres, à la valorisation des contributions de chacun·e et à la résolution des conflits. Après quatorze ans à coordonner HVM et près de vingt ans à travailler dans le Centre-Sud, j’ai considérablement élargi mon réseau et approfondi ma connaissance du territoire et de ses acteurs·trices. 

Enfin, sur le plan décisionnel, les membres de HVM, représentant divers groupes d’intérêt, prennent position de manière concertée après discussion lors des réunions ou consultation de leurs instances internes. Le lien avec les citoyen·nes est principalement assuré par les tables de quartier et le Comité logement Ville-Marie. Parmi les membres, on trouve des groupes tels que FOHM, FHCQ, GRT (AHM, CDH), des bureaux d’architectes, ainsi que des développeurs comme InterLoge, Ma chambre et la Coopérative du Faubourg à m’lasse. 

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Notes

1 Plan de développement 2011 – Habiter Ville-Marie

Récit de pratique 5 – Concertation en sécurité alimentaire dans le quartier Centre-Sud

Ce texte trace le parcours de l’organisation communautaire dans son implication sur près de vingt ans, depuis l’émergence de la concertation en sécurité alimentaire dans le quartier Centre-Sud de Montréal jusqu’au déploiement du Carrefour alimentaire Centre-Sud. Quatre organisatrices et organisateurs communautaires (OC) ont successivement contribué à soutenir cette concertation et ses projets, tantôt individuellement, tantôt en binôme. 

Au milieu des années quatre-vingt-dix à Montréal, deux regroupements ont œuvré en faveur d’actions pour garantir la sécurité alimentaire des populations les plus démunies. Dans le quartier Centre-Sud, bien que l’insécurité alimentaire dans les ménages soit reconnue, les organismes communautaires, accaparés par la gestion des besoins urgents, n’ont pas eu l’occasion de s’engager dans une démarche de concertation, d’autant plus qu’ils se connaissaient peu entre eux. 

Deux événements ont agi comme des catalyseurs majeurs pour la mobilisation des organismes. Tout d’abord, un relevé des commerces alimentaires réalisé en 2000 a mis en évidence de graves lacunes dans l’offre commerciale du Centre-Sud. Les résultats ont révélé une surreprésentation des dépanneurs et une absence de supermarchés à bas prix. Ensuite, en 2001, la Grande Guignolée des médias s’est surtout tenue aux portes de Radio-Canada, une institution également implantée dans le quartier, sans apporter de réel bénéfice aux organismes locaux. Deux organisateurs communautaires du CLSC des Faubourgs ont joué un rôle crucial en facilitant la réalisation du relevé des commerces et en mobilisant les autres organismes concernés à travers des rencontres d’appropriation collective. Ces initiatives ont permis de recueillir près de 25 000 $ pour répondre aux besoins les plus urgents et ont conduit à la création de la Table de concertation et d’intervention pour une garantie alimentaire dans le Centre-Sud (CIGAL).  

Pour renforcer cette mobilisation naissante, ces organismes ont soutenu une démarche visant à établir un portrait complet de la sécurité alimentaire dans le quartier, soulignant le décalage entre les besoins pressants et les ressources limitées des organismes. Un sondage téléphonique et des groupes de discussion ont permis d’approfondir la compréhension des personnes ayant recours à l’aide alimentaire. 

En 2004, le colloque La FAIM ça prend des moyens – un défi à relever ensemble dans le Centre-Sud a été un moment fort pour doter la Table d’un plan d’action. De 2005 à 2008, le projet Porte d’entrée pour une garantie alimentaire, financé par la fondation philanthropique Centraide, a permis de développer l’accueil, l’évaluation et la référence dans les ressources d’aide alimentaire. En parallèle, l’idée d’une épicerie communautaire est envisagée pour répondre aux attentes des usagers·ères.  

À l’automne 2007, durant trois samedis consécutifs, un premier marché de fruits et légumes est expérimenté. Par la suite, un organisme à but non lucratif, le Marché solidaire Frontenac (MSF), est fondé pour orchestrer l’établissement et l’évolution d’un marché saisonnier sur une base hebdomadaire au fil des années suivantes. Divers modèles sont testés afin de concilier les préoccupations initiales, axées sur la réponse aux besoins des personnes en situation de précarité, avec les impératifs de viabilité économique et les enjeux environnementaux et de santé. Par la suite, ce marché s’est transformé en une plateforme participative assurant sa pérennité financière tout en maintenant des prix abordables. De plus, le MSF a collaboré avec un organisme de bienfaisance pour créer le Carrefour alimentaire Centre-Sud, un centre communautaire d’alimentation où les membres de la communauté se retrouvent pour cultiver, cuisiner et partager des aliments frais, nutritifs, abordables et culturellement appropriés, tout en soutenant la cause. 

Tout au long de ces années, l’organisation communautaire a joué un rôle essentiel, mobilisant les organismes, organisant des assemblées et des comités de travail, analysant les données populationnelles, participant à la conception et à la gestion de projets, coordonnant les processus d’embauche, représentant la Table et créant des liens avec les partenaires. Sa contribution a assuré la continuité et permis de maintenir le cap sur les objectifs, notamment en intégrant de nouvelles personnes. 

Retombées  

L’accès à des aliments sains et en quantité suffisante est au cœur des objectifs poursuivis, plaçant ainsi la dimension matérielle au premier plan. Cela nécessite non seulement l’augmentation des ressources financières à la disposition des organismes concernés, mais aussi la fourniture de ressources physiques, telles que l’occupation d’un terrain et l’accès à des services comme l’eau et l’électricité pour la tenue d’un marché hebdomadaire. 

La dimension relationnelle est présente à chaque étape du processus. Elle commence par la mise en relation de groupes qui se connaissent peu, puis se développe à travers des actions favorisant les interactions : groupes de discussion, colloques, accueil dans les ressources de dépannage alimentaire, et enfin un marché hebdomadaire conçu comme une agora, un lieu de rencontre. 

En ce qui concerne la dimension décisionnelle, la mise en relation des acteurs·trices de l’aide alimentaire a permis de mutualiser leurs besoins et de décider ensemble de l’utilisation des ressources et des programmes en fonction de leurs priorités. De plus, la voix des personnes directement touchées par l’insécurité alimentaire a fortement influencé les actions entreprises. L’expression « on veut s’alimenter à la même place que tout le monde » illustre leur désir de pouvoir choisir leurs aliments et de participer aux décisions concernant leur alimentation. 

Crédit : JBL

Actualisation par Marcela Cid 

Évolution de l’organisme depuis 2019  

Créée en 2000 et incorporée en 2008, la Table de concertation et d’intervention pour une garantie alimentaire dans le Centre-Sud (CIGAL) a vu le jour pour pallier l’absence d’une offre alimentaire adéquate dans le quartier Centre-Sud. Aujourd’hui, elle regroupe douze organismes communautaires qui fournissent divers services et activités visant à lutter contre l’insécurité alimentaire dans les quartiers des Faubourgs St-Laurent, St-Jacques et St-Marie, dans l’arrondissement Ville-Marie. Historiquement, la Table s’est concentrée sur l’échange d’informations et d’expériences, ainsi que sur le soutien de projets collectifs importants pour la communauté. Parmi ces projets, on peut citer la création et la diffusion du bottin des ressources alimentaires du Centre-Sud et le projet Zéro gaspillage, développé dans le cadre du système alimentaire solidaire et durable Notre quartier Nourricier en 2016.  

Impact de la pandémie sur la Sécurité alimentaire  

La pandémie de 2020-2023 a considérablement augmenté les besoins alimentaires dans le territoire de la Table CIGAL, entraînant une explosion des demandes d’aide alimentaire et plongeant ainsi les organismes dans une situation précaire. Pour répondre à cette situation critique, une cellule de crise s’est formée, regroupant divers acteurs·trices locaux pour garantir la sécurité alimentaire des résident·es les plus vulnérables et isolé·es.  

Lorsque l’urgence a commencé à s’atténuer, les rencontres de la Table CIGAL ont repris et la cellule de crise a cessé ses activités. Toutefois, cette période a été un tournant pour la Table, qui a accueilli de nouveaux acteurs·trices communautaires, institutionnel·les et politiques, accélérant ainsi son évolution organisationnelle. En 2019, les membres ont choisi de se désincorporer pour réduire la charge administrative, tout en continuant à collaborer pour nourrir les citoyen·nes du quartier. Après une période de transition, la Table a reçu son acte de dissolution du Registraire des entreprises du Québec le 11 octobre 2022.  

Accompagnement en organisation communautaire   

Depuis 2019, au moins trois organisateurs·trices communautaires ont soutenu la Table CIGAL. À compter de janvier 2024, le soutien offert en organisation communautaire s’est concentré sur plusieurs volets.  

Tout d’abord, l’organisatrice communautaire assiste le comité de coordination (coco) pour préparer les ordres du jour et les documents nécessaires aux réunions, tout en veillant au suivi des tâches et des décisions prises par la Table. Elle veille également à la mise à jour des documents relatifs à la vie associative, tels que les règles de fonctionnement et les listes de membres.  

En outre, elle apporte un soutien global à la Table en animant les rencontres, ce qui contribue à favoriser la vie associative et à renforcer la démocratie interne. Son intervention s’étend aussi au soutien des différents comités, à la stimulation de réflexions sur divers enjeux, ainsi qu’à la gestion des demandes externes, orientées vers le coco pour une réponse appropriée.  

Ce soutien est en constante évolution, s’adaptant aux besoins changeants de la Table et aux différent·es organisateur·trices communautaires ayant occupé ce rôle. 

Enjeux et difficultés actuels  

Le principal défi actuel est la précarité persistante des organismes de sécurité alimentaire, exacerbée par les crises actuelles : post-pandémie, crise migratoire, crise du logement, inflation, et pénurie de main-d’œuvre. Ces urgences consomment le temps et l’énergie des intervenant·es, laissant peu de place pour le travail de concertation. De plus, le financement à la mission des organismes est insuffisant, les obligeant à se tourner vers des projets souvent chronophages et précaires.   

Initiatives prometteuses  

Malgré ces défis, des initiatives prometteuses émergent. Depuis la cellule de crise durant la pandémie, un plus grand nombre d’acteurs·trices se sont rassemblé·es autour de la table, permettant une approche plus transversale de la sécurité alimentaire. Le travail collaboratif est de plus en plus apprécié, avec des initiatives de mutualisation qui commencent à voir le jour. Ces évolutions montrent que, malgré les difficultés, des progrès significatifs sont possibles grâce à une approche collective et solidaire. 

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Récit de pratique 4 – Magasin solidaire du Plateau

L’arrivée d’une OC sur les chapeaux de roue 

Le Magasin Solidaire du Grand Plateau représente un projet collectif issu de la Table de quartier du Grand Plateau, impliquant de multiples partenaires et citoyen·nes du quartier. Actif depuis huit ans, le projet a rencontré un tournant en février 2019 lorsque les partenaires impliqué·es ont décidé de suspendre ses activités, en raison d’un manque de financement empêchant le renouvellement du poste de chargé·e de projet, ainsi que de l’épuisement des partenaires engagé·es dans les épiceries. 

C’est dans ce contexte, en avril 2019, que j’ai pris la relève de ma collègue qui a apporté son soutien pendant près d’un an et demi. Elle-même succédait à une autre organisatrice communautaire (OC) qui s’était investie intensément dès le début du projet, il y a huit ans. On pourrait dire qu’on m’attendait…Dès mon arrivée, les rencontres de bilan, d’exploration et de planification se sont enchaînées à un rythme effréné. Mes compétences en animation, l’utilisation de méthodes participatives et ma capacité à structurer et organiser ont été grandement appréciées. 

Cependant, le rythme était soutenu. La phase d’observation initiale pour mieux comprendre le milieu, la prise de contact et l’établissement de liens se sont déroulés à un rythme accéléré. Je sentais que les partenaires attendaient des actions et un leadership immédiat de ma part. L’assimilation du dossier, des enjeux, des programmes, du réseau, des acteurs·trices et des dynamiques de quartier s’est faite dans l’action, sans toujours avoir le recul nécessaire. 

La structuration du volet sécurité alimentaire au sein de la Table de quartier a débuté. Le leadership de la Table de quartier est plus clairement affirmé, la coordination du projet est clarifiée et les mandats des comités sont mieux définis. Surtout, un travail est entrepris pour améliorer la communication entre les membres des divers comités. Le projet du Magasin Solidaire a été évalué et des recommandations ont été formulées concernant les conditions minimales à mettre en place avant de relancer les activités des épiceries. Nous attendons plusieurs financements et nous préparons ce que nous pouvons en attendant les confirmations des bailleurs de fonds. 

Il reste encore beaucoup de travail d’appropriation concernant le plan d’action de la mesure 13.11 pour qu’il fasse sens auprès de l’ensemble des acteurs·trices du volet sécurité alimentaire au Plateau. Je suis donc très active, mais surtout en soutien à des personnes pivot jouant un rôle important afin qu’elles assument pleinement leur rôle avec les forces qu’elles possèdent, souvent sous-estimées. Mon leadership se module selon le contexte et les besoins, ce qui n’est pas toujours facile à évaluer, mais je sens que des progrès sont réalisés. 

Mes questionnements risquent d’être encore présents longtemps, faisant partie intégrante de ma pratique. Dans ce contexte, les rencontres avec mes collègues OC en sécurité alimentaire s’avèrent inspirantes et des plus utiles, constituant un moment privilégié pour échanger sur nos pratiques et pour puiser dans les expériences des autres quartiers.

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Récit de pratique  3 – Un quartier mobilisé pour favoriser l’accès à l’alimentation des aînés en HLM

L’origine du projet  

À l’été 2018, la Direction régionale de santé publique (DRSP) lançait son appel à projets intitulé Programme de soutien à l’amélioration de l’accès aux fruits et légumes à Montréal pour la période 2018-2021. En tant qu’organisatrice communautaire, engagée auprès de la table de concertation en sécurité alimentaire d’un quartier relevant du territoire du CIUSSS, j’ai pris l’initiative de mobiliser les acteurs·trices locaux·ales pour explorer les opportunités de soumission de projet. 

La table de quartier avait mis l’accent sur l’accès à l’alimentation dans son plan de développement social et a élaboré une série d’actions en conséquence. J’ai ainsi utilisé cette base lors de la première réunion à laquelle une quinzaine d’acteurs·trices locaux·ales ont participé. Dès lors, j’ai appuyé le processus démocratique conduisant à l’élaboration du projet, ce qui a permis de cibler une action conforme aux critères du cadre de référence de la DRSP et soutenue par consensus au sein du quartier : faciliter l’accès à une alimentation saine pour les personnes aînées résidant dans les HLM. Lors de la deuxième réunion, tous les acteurs·trices se sont rallié·es autour de l’idée d’un marché mobile ciblant spécifiquement cette population. Un porteur de projet a été identifié, un organisme fiduciaire (une mission religieuse) s’est porté volontaire, et un comité de suivi a été mis en place pour garantir le caractère collectif du projet, la liaison avec tous les acteurs·trices concerné·es et la cohérence des actions. Le projet a alors été prêt à être soumis, et j’ai collaboré à la rédaction de la demande de financement en documentant le contexte et la situation. 

Au sein du comité de suivi, j’ai été impliquée dans le soutien des différentes étapes de gouvernance ayant conduit à l’embauche d’une première chargée de projet. Celle-ci a œuvré pour établir des liens avec les comités de locataires des HLM aînés du quartier et trouver un fournisseur de fruits et légumes. Un premier HLM, reconnu pour la vulnérabilité de ses résident·e·s et ses nombreux défis, a été sélectionné. De plus, la présence d’un travailleur de milieu1 a grandement facilité la communication avec les locataires et la logistique pour la tenue du premier marché. Malheureusement, une semaine avant le lancement prévu du premier marché, la chargée de projet a annoncé sa démission. En outre, l’organisme porteur a annoncé qu’il ne pouvait plus assumer le projet ni les autres initiatives en sécurité alimentaire qu’il avait mises en place. Le comité de suivi s’est alors mobilisé pour trouver un autre organisme porteur. Par chance, un organisme s’est porté volontaire pour reprendre l’ensemble des activités en sécurité alimentaire, y compris le marché mobile. Le comité de suivi a rapidement entrepris le recrutement d’une deuxième chargée de projet. Celle-ci a repris les rênes du projet, et un premier marché a eu lieu en juin 2019 dans la salle communautaire du HLM. 

La mise en place des marchés de fruits et légumes 

Dès le premier marché, le succès était au rendez-vous avec une vente complète. Cependant, il a été observé que les personnes devaient attendre longtemps en file, ce qui était difficile pour de nombreuses personnes aînées. C’est alors que j’ai sensibilisé le comité de suivi aux aspects relationnels et décisionnels du projet. Ainsi, pour le deuxième marché, la chargée de projet a mis en place un système de numérotation permettant aux personnes d’attendre assises à une table. Ce changement a eu un effet positif inattendu : les gens ont commencé à interagir entre eux, et le travailleur de milieu a pu entrer en contact avec des locataires qu’il ne rencontrait pas habituellement. Cela a ouvert de nouvelles perspectives : pourquoi ne pas offrir du café pendant l’attente ? Pourquoi ne pas présenter les ressources du quartier ou faire goûter des aliments ? Le marché semblait rompre l’isolement des locataires. Une fois de plus, tout a été vendu, répondant ainsi à un réel besoin. Les locataires ont exprimé le désir de certains produits, notamment des fraises du Québec. La chargée de projet a entrepris les démarches nécessaires pour répondre à ces demandes et respecter l’autonomie décisionnelle des locataires. Lors du marché suivant, les fraises du Québec étaient disponibles, pour la satisfaction de tous·tes. Une forme d’entraide a émergé : la présidente du comité de locataires a pris des commandes à l’avance pour les personnes incapables de se rendre à la salle. Les plats préparés la veille lors du repas communautaire organisé par l’organisme porteur ont été vendus à prix réduit et se sont vendus rapidement. Le comité de suivi a envisagé la possibilité d’offrir des aliments transformés issus du circuit court du système alimentaire local lors des prochains marchés. Ainsi, les aîné·e·s locataires des HLM ont désormais accès à des fruits, légumes et repas sains à moindre coût. Le comité de locataires envisage même de s’approvisionner au marché pour relancer ses repas communautaires. 

Pour la suite, il est prévu de cibler d’autres HLM. Un travail progressif sera également entrepris pour convaincre les comités de locataires d’ouvrir le marché aux résident·e·s du quartier. Qui sait, de nouveaux liens pourront peut-être se tisser ? 

Actualisation par Nathalia Guevara-Jaramillo 

Les retombées  

En examinant rétrospectivement le projet, nous constatons que le soutien en organisation communautaire a eu des retombés sur le plan matériel, notamment en facilitant de manière indirecte l’accès aux produits frais aux résident·.es de cet HLM. Sur le plan relationnel, la mise en place des marchés a également renforcé les liens sociaux entre les résident·.es. À longue terme, la collaboration en matière de sécurité alimentaire a permis de rassembler diver·es acteurs·trices du quartier, y compris des organismes dont la mission principale n’est pas l’alimentation, facilitant ainsi la création de nouveaux projets et partenariats. En ce qui concerne la dimension décisionnelle, l’implication des organisatrices communautaires dans les espaces de concertation a stimulé la participation de divers acteurs et a permis de prendre en compte les perspectives des résident.es d’HLM dans la mise en œuvre du projet.  

L’évolution du projet pendant la pandémie et le contexte actuel 

Le projet de marchés aux HLM, mis en œuvre pendant la période de financement de trois ans, n’a pas été reconduit. Cette décision s’explique par le contexte pandémique, les pressions accrues sur les organismes et les travailleurs·euses communautaires, ainsi que le manque de financements à long terme.  

Le portrait de la sécurité alimentaire dans le quartier a évolué pendant et après la pandémie : les besoins en alimentation ont explosé dans un contexte de hausse du coût de la vie. Les demandes d’aide alimentaire auprès des organismes ont fortement augmenté. En parallèle, plusieurs organismes et services ont dû fermer faute de financements suffisants pour maintenir leurs activités. C’est le cas de l’organisme porteur du projet de marché aux HLM, qui, confronté à des contraintes économiques et n’ayant pas la sécurité alimentaire comme mission principale, a décidé de cesser ses activités alimentaires pour se concentrer sur des projets mieux alignés avec ses priorités.  

Le Programme de soutien à l’amélioration de l’accès aux fruits et légumes à Montréal, qui avait subventionné les marchés, a été révisé et transformé en PASTA (Programme de financement pour l’amélioration des systèmes territoriaux en alimentation). Ce nouveau programme de financement en santé publique requérait la collaboration des organismes, qui devaient se coordonner pour soumettre une demande collective par quartier. Un groupe d’acteurs·trices s’est constitué pour lancer un nouveau projet visant à créer une cuisine collective dans un secteur mal desservi. Cependant, malgré la mobilisation de quatre organismes, le projet n’a pas obtenu de financement pour la période 2023-2027.  

Les besoins alimentaires des résident·es des HLM et des personnes aînées restent pressants, et les organismes continuent de se mobiliser pour y répondre à travers divers projets tels que des dépannages alimentaires, une soupe populaire, des cuisines collectives et des jardins communautaires. 

Un projet de récupération d’invendus, impliquant bénévoles, organismes, institutions et commerces locaux, est en cours depuis plusieurs années et perdure malgré des financements limités, grâce à l’engagement des bénévoles. Ce circuit permet de récupérer environ 600 kg de nourriture chaque semaine, qui sont ensuite redistribués ou transformés. En dépit de l’absence de ressources financières stables, cette initiative contribue à compléter les paniers alimentaires et à offrir des repas préparés aux habitant·.es du quartier chaque semaine. 

La contribution de l’organisation communautaire 

Dans ce contexte, le rôle des organisatrices communautaires a été de soutenir la recherche collective d’alternatives à la fermeture des services alimentaires de l’organisme gestionnaire des marchés, de contribuer à la recherche de financements pour les projets et les organismes du quartier, et de favoriser la concertation ainsi que la création de liens entre les différents acteurs·trices. Elles accompagnent également la mise en place d’autres initiatives locales et participent activement aux réflexions autour de ces projets. 

L’évolution de la sécurité alimentaire dans un contexte post-pandémique nécessite une réévaluation de certaines initiatives, ce qui souligne l’importance de bien connaître le territoire et les enjeux des communautés qui le composent. Le financement et la mobilisation restent des défis majeurs pour les actions en sécurité alimentaire, et le rôle des organisatrices communautaires consiste à soutenir les organismes dans ces domaines, en étant à l’écoute de leurs besoins et préoccupations. 

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Récit de pratique 2 – Un Café-marché dans un quartier en transformation

L’histoire de notre quartier est marquée par un projet de rénovation urbaine qui a entraîné la démolition de son tissu social, y compris de ses commerces de proximité. La Table de concertation de quartier émerge de la volonté des organismes communautaires, des institutions et des résident·es locaux·ales de mobiliser la communauté autour de projets visant à améliorer la qualité de vie et à lutter contre la pauvreté. En 2004, en tant qu’organisatrice communautaire engagée depuis quinze ans au sein de la Table de quartier, je participe à la création d’un comité sécurité alimentaire. Ce comité s’engage à brosser un portrait des besoins alimentaires du quartier. J’œuvre alors à mobiliser les divers acteurs·trices du milieu, à planifier les actions et à solliciter des subventions. Des études démographiques, des sondages et des groupes de discussion avec les organismes et les citoyen·nes du quartier, ainsi qu’un forum sur la sécurité alimentaire rassemblant plus de cent participant·es, sont autant de moyens déployés pour mettre en place une équipe mobile dédiée à l’alimentation. Cette équipe a pour mission de promouvoir une alimentation saine au sein des HLM et des organismes communautaires du quartier. Je facilite son intégration en favorisant ses liens avec les organismes et les associations de locataires au besoin. Cette première phase rencontre un franc succès, avec la naissance de plus d’une dizaine de groupes-ateliers, mais une problématique émerge rapidement : l’accès à des aliments sains à proximité et à des prix abordables demeure un défi. 

En 2008, la Direction de la Santé publique de Montréal lance un appel à projets pour soutenir l’accès aux aliments sains. L’idée d’un marché de fruits et légumes émerge parmi les résident·es lors d’un forum citoyen, et un comité de citoyen·nes est formé pour concrétiser ce projet. L’Office municipal d’habitation de Montréal prête un local au sein des HLM, dans une zone considérée comme un désert alimentaire. Je soutiens la Table et l’équipe dédiée dans l’élaboration du projet. Le financement est obtenu et les premiers marchés voient le jour deux fois par mois en 2009. Les marchés rencontrent rapidement un vif succès, mobilisant les résident·es à toutes les étapes de leur organisation, favorisant la création de liens solides et encourageant certain·es à s’impliquer davantage dans le développement de leur communauté, voire à rejoindre la table de quartier. Un projet plus ambitieux prend forme pour pérenniser le marché, incluant des ateliers de cuisine pour transformer les invendus et l’ouverture d’un petit café proposant des repas légers. L’OMHM prend alors en charge les travaux d’aménagement du local. Mon rôle de soutien-conseil auprès de l’équipe dédiée et du comité de résidents se poursuit, avec pour base l’autonomisation des citoyen·nes. Le café voit le jour en 2010. 

À mesure que le projet évolue, il devient impératif de le rendre autonome. J’accompagne donc le comité de citoyen·nes dans les différentes étapes menant à sa transformation en OBNL : définition de la mission, de la vision et des objectifs, rédaction des règlements généraux, incorporation et organisation d’une assemblée de fondation. Cette transition est l’occasion d’échanges et d’apprentissages enrichissants pour les citoyen·nes impliqué·es ! Le café citoyen fonctionne avec succès de 2011 à 2014, intégrant des activités de formation et de réinsertion, renforçant le sentiment d’appartenance à cet espace de rencontre et de socialisation au sein du quartier. Toutefois, les défis de fonctionnement six jours par semaine, d’adaptation aux multiples communautés culturelles et de rentabilité se font sentir. Le personnel et les citoyen·nes ressentent une fatigue, et plusieurs programmes de financement prennent fin brutalement. 

De 2014 à 2019, le projet connaît un déclin, le café cesse ses activités, mais la préservation du marché et de l’utilisation du local à des fins communautaires pour la sécurité alimentaire reste une priorité. À la suite d’une consultation citoyenne, la Table de quartier reprend la gouvernance du projet et la corporation gérant le café est dissoute. J’accompagne alors la Table dans une réflexion visant à développer un nouveau projet collectif en alimentation, ce qui conduit au lancement d’un appel à projets pour occuper le local. 

Avant qu’un scénario de relance ne puisse se concrétiser, la pandémie de COVID-19 survient, et toutes les énergies de la Table et des citoyen·nes sont redirigées vers le dépannage alimentaire et la distribution de repas. Je prends ma retraite à l’automne 2021, au moment où la Table et les comités de locataires en HLM expriment leur intention de relancer des activités de cuisine et de proposer des repas dans le local du café. Une de mes collègues, organisatrice communautaire, prend la relève pour soutenir le projet. 

Actualisation par Miriam Rouleau-Perez 

Aujourd’hui, en 2024, Miriam Rouleau-Perez soutient le déploiement d’un projet communautaire inspiré d’un manifeste rédigé par des locataires en HLM pendant la pandémie et qui inclut un volet sur la sécurité alimentaire. Cette initiative regroupe divers acteurs communautaires, associations de locataires en HLM, citoyen·nes et institutions partenaires. 

En mars 2024, le projet a reçu un financement du PIC/Centraide pour trois ans, destiné à renforcer et développer plusieurs axes. Le premier axe consiste en un café citoyen, qui offre des repas communautaires créés par et pour les membres de la communauté. Ensuite, une épicerie solidaire a été mise en place pour répondre aux besoins des résident·es les plus démuni·es du quartier. Le troisième axe inclut une cuisine commerciale, dont l’objectif est de préparer des plats pour des personnes vulnérables. Enfin, un projet pilote d’agriculture urbaine, axé sur une perspective nourricière, a eu lieu depuis deux étés sur le terrain du CHSLD voisin. 

Le projet s’inscrit dans une dynamique de partenariat et de collaboration. Déjà, à l’été 2019, un partenariat avait vu le jour entre un organisme jeunesse, un centre communautaire et un groupe de bénévoles souhaitant poursuivre des activités en lien avec l’alimentation. Aujourd’hui, l’organisatrice communautaire soutient également des initiatives locales telles que des groupes d’achats entre locataires en HLM, des salons de thé pour femmes immigrantes et des cuisines collectives interculturelles. Ces initiatives jouent un rôle essentiel dans la mobilisation citoyenne et permettent aux personnes concernées par les enjeux d’insécurité alimentaire locale de se faire entendre et d’influencer le développement du projet. 

Retombées  

Rétrospectivement, le soutien en organisation communautaire à l’initiative de sécurité alimentaire du quartier a engendré plusieurs retombées positives.   

Sur le plan matériel, ce soutien s’est manifesté par un appui à l’équipe dédiée et à la permanence de la Table dans la recherche de bailleurs de fonds et l’élaboration de demandes de financement. Cela a permis d’obtenir les ressources nécessaires pour les actions citoyennes en matière de sécurité alimentaire. 

Sur le plan relationnel, la promotion du projet auprès des partenaires du quartier et des équipes du CIUSSS a permis de mettre en relation des citoyen·nes avec l’initiative. Des liens durables se sont ainsi créés entre les participant·es, contribuant à briser leur isolement. 

Enfin, sur le plan décisionnel, le soutien à l’animation des rencontres de travail du comité citoyen, des assemblées générales et des réunions de bilan a permis aux citoyen·nes de participer aux processus décisionnels. Ils et elles ont pu exprimer leurs besoins et participer directement à la planification, la réalisation et l’évaluation des actions en sécurité alimentaire. 

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Récit de pratique 1 – Soutenir une banque alimentaire en difficulté

L’organisme en question est une banque alimentaire qui s’engage à fournir une aide d’urgence et des paniers de provisions à très faible coût pour les personnes en situation d’insécurité alimentaire. Malgré des ressources limitées, il accomplit beaucoup. Porté par une coordonnatrice autrefois bénévole devenue membre du personnel, un intervenant, un livreur et des membres bénévoles dévoué·es au sein du conseil d’administration (CA), l’organisme parvient à répondre aux besoins croissants tout en élargissant sa gamme de services au fil du temps, notamment avec des livraisons pour les personnes à mobilité réduite, un programme de pair·es-aidant·es, des initiatives de réinsertion sociale et divers partenariats. J’ai été mandatée au printemps 2019 pour prendre le relais de l’accompagnement de cet organisme. 

Dès le début, les défis auxquels l’organisme faisait face ont été mis en lumière. La coordonnatrice, débordée par les tâches quotidiennes, éprouvait des difficultés à déléguer, à faire confiance et à accepter le changement. Elle ne semblait pas saisir pleinement la valeur d’une vie associative démocratique ni l’importance du partage du pouvoir décisionnel avec le CA, composé en grande partie de bénévoles âgé·es. Ce dernier comptait fortement sur mon expertise pour son bon fonctionnement et son orientation. J’ai observé un sentiment général de dépassement et de surcharge lié à la complexité des responsabilités, dépassant largement le simple aspect logistique de la gestion de la ressource. Ces responsabilités incluaient la gestion des ressources humaines et des bénévoles, la gestion financière, l’animation de la vie associative, ainsi que des réflexions stratégiques autour d’un projet de relocalisation, entre autres. Certains commentaires ont révélé une certaine gêne et une crainte de mon jugement en tant que professionnelle du réseau. Ainsi, mon premier objectif a été de cultiver un climat de confiance en adoptant une approche égalitaire et non-jugeante. 

Plutôt que de focaliser sur les obstacles à surmonter, j’ai choisi de mettre en avant les atouts, les acquis, l’expérience et l’expertise existants au sein de l’équipe et du CA. Les premières réunions du CA auxquelles j’ai participé étaient principalement axées sur des points d’information techniques, ce qui les rendait rapides et chargées. J’ai suggéré de diviser l’ordre du jour entre des « points d’information » et des « points de discussion/décisions », et j’ai pris le temps de solliciter l’opinion de chaque membre du conseil sur différents sujets. Progressivement, les membres du CA ont gagné en confiance et en assurance dans leur capacité à prendre des décisions éclairées pour l’organisme. De son côté, la coordonnatrice a ressenti un soutien croissant dans son travail en reconnaissant les avantages de la gouvernance démocratique. 

L’assemblée générale annuelle, autrefois perçue comme une formalité lourde, s’est avérée être un moment crucial d’autonomisation pour l’équipe et les membres-usagers de la banque alimentaire. Lors de cette assemblée, j’ai encouragé un échange entre les membres-usagers présents et l’équipe, y compris les administrateur·rices. Cela a permis aux membres-usagers, peu habitués à prendre la parole, de poser des questions sur les paniers alimentaires, le fonctionnement de l’organisme et les projets à venir. Les membres de l’équipe ont répondu avec compétence, mettant en lumière leur connaissance fine de l’organisation. À la fin de cette assemblée, les membres-usagers se sont sentis plus impliqués et respectés, la coordonnatrice a ressenti un soutien renforcé, et les administrateur·rices ont exprimé leur motivation à s’engager davantage dans les projets de l’organisme et à prendre en charge la préparation et l’animation de leurs réunions. 

Retombées 

Soutenir la gouvernance et le fonctionnement d’une banque alimentaire revient à agir indirectement sur les inégalités matérielles en répondant aux besoins alimentaires des personnes en situation de pauvreté. Cependant, l’impact le plus significatif de mon intervention se joue au niveau relationnel et réside dans le renforcement de la confiance, de l’assurance et de l’estime de soi au sein d’un groupe de personnes issues des classes populaires, lesquelles ont démontré leur capacité à administrer avec succès un organisme communautaire. Dans un contexte où les organismes communautaires sont constamment sous pression pour performer, innover, se diversifier et se professionnaliser, j’espère que mon travail a également mis en valeur les avantages d’une gouvernance démocratique, du dialogue ouvert avec les membres-usagers et d’une gestion communautaire plus horizontale. Dans ce cadre, l’incidence de l’organisation communautaire sur la sphère décisionnelle revêt une importance cruciale. 

un camion de livraison avec les coordonnées de l'organisme info alimentaire
Crédit : JBL

Actualisation par Alain Arsenault 

S’adapter à la pandémie… 

En 2020, la pandémie a profondément bouleversé le fonctionnement de l’organisme dédié à la sécurité alimentaire. Face à une demande accrue et une réduction du nombre de bénévoles, l’organisme a dû adapter ses méthodes, tout en bénéficiant de financements significatifs permettant d’embaucher des employé·es temporaires et d’améliorer les paniers alimentaires. Le service de livraison à domicile pour les personnes à mobilité réduite s’est développé de manière importante, tandis que les activités de cuisine collective ont été suspendues. Ces changements ont posé de grands défis, notamment en matière de gestion des ressources financières et humaines, de relations de travail, de gouvernance et de reddition de comptes. Ces défis ont culminé en une crise à la fin de l’année 2020. 

…et faire face à une crise interne 

À ce moment-là, un incendie a détruit le camion réfrigéré utilisé pour transporter les denrées de Moisson Montréal, affectant la distribution à neuf organismes du quartier. Simultanément, plusieurs membres du conseil d’administration (C.A.) se sont sentis dépassés et ont démissionné en bloc. Les membres restants ont sollicité l’aide d’organisateur·ices communautaires (OC) pour gérer cette crise. Quatre OC ont alors pris en charge diverses tâches, telles que l’animation des réunions du C.A., la communication avec les bailleurs de fonds, le renouvellement d’ententes et la mobilisation des principaux acteurs locaux. Un plan d’action en six volets a été élaboré, couvrant la vie associative, les ressources humaines, la gestion financière, les ressources matérielles, les services, et la communication. Une direction intérimaire, soutenue par les OC, a également été mise en place. 

En six mois, ce plan d’action a permis de stabiliser l’organisme, qui a adopté une nouvelle structure à la fin de l’été 2021. Cette structure comprenait une direction générale, une coordination des opérations, et un chauffeur de camion, remplaçant l’ancienne coordination générale. Cette réorganisation s’est avérée efficace et pertinente au fil des années. 

Enjeux de financement et de direction : une nouvelle épreuve 

Cependant, en 2022, l’organisme a perdu son financement principal, provenant du programme « Vers un chez soi », en raison d’un changement d’orientation. Cela a créé un déficit structurel de 80 000 $ sur un budget total d’environ 250 000 $. Malgré des efforts pour combler ce déficit, en particulier en collaboration avec d’autres groupes en sécurité alimentaire, aucune solution durable n’a été trouvée. En décembre 2023, le directeur général a quitté pour des raisons de santé pour ensuite démissionner, laissant l’organisme sans direction claire.  À la suite de ce départ, l’organisme n’a pas été en mesure d’embaucher une nouvelle direction générale, en raison de sa situation financière.  

Une nouvelle demande de soutien en organisation communautaire a été acceptée et l’intervention a débuté en janvier 2024. L’absence d’une direction générale a mis l’organisme dans une position très fragile, les membres du C.A. devant assumer des tâches incombant normalement à celle-ci, en plus de leurs responsabilités habituelles. Cette situation rend également le soutien des OC plus complexe et rend plus difficile le travail auprès des bailleurs de fonds et partenaires potentiels. De plus, cela a créé des tensions et affecté le climat de travail. Dès lors, le rôle de l’OC a principalement consisté à élaborer une stratégie de financement et à redistribuer les tâches parmi les membres du C.A., avec l’objectif de stabiliser l’organisme et d’identifier d’autres sources de financement permettant de combler le retrait du programme “Vers un chez soi”. Une demande de financement a été déposée auprès de la Direction régionale de santé publique (DRSP), dans le cadre d’un appel de projets visant l’adaptation aux changements climatiques.  

Malheureusement, en septembre 2024, l’organisme a appris que le projet n’avait pas été retenu. Ce financement, ainsi que l’apport d’autres partenaires aurait permis d’assurer un revenu supplémentaire de 70 000 $ par an pendant trois ans. À partir de l’automne 2024, l’organisme, avec l’appui de ses partenaires, devra analyser plusieurs scénarios pour poursuivre sa mission et tenter de maintenir ses services, sauf si une augmentation significative de ses revenus est obtenue.  

En somme, après une période de stabilité relative, de 2021 à 2023, l’organisme fait face à de nouveaux défis majeurs, menaçant sa viabilité et la continuité des services essentiels qu’il fournit à la communauté depuis plus de 45 ans. 

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Prendre sa place au Québec : pratiques alternatives de mobilisation auprès de familles immigrantes en HLM (2014)

Isabel Heck

À une ère de fortes coupures dans les services sociaux où la pression pour une plus grande efficacité des interventions s’accentue et où un défi important consiste à joindre des clientèles dites « vulnérables », un organisme communautaire réussit, contre vents et marées, à mobiliser des familles immigrantes vivant en situation d’isolement, en investissant dans le développement de liens de confiance et de relations humaines. L’organisme Participation et entraide familiale (PEF) a été fondé par une résidente d’origine africaine d’un grand complexe de logements sociaux à Montréal. Sa mission consiste à favoriser l’insertion des familles immigrantes dans leur milieu de vie. Il intervient dans un environnement où se côtoient des personnes provenant de 70 pays différents et travaille dans des domaines aussi diversifiés que l’éducation, le rapprochement interculturel et intergénérationnel, le développement de compétences et les saines habitudes de vie. Comment la PEF réussit-elle à faire participer une population aussi diversifiée et qui a la réputation d’être difficile à joindre?

À travers une étude ethnographique menée dans le cadre d’un stage postdoctoral à l’équipe PRAXCIT (Pratiques de participation citoyenne dans la recherche et l’action sur les inégalités sociales) du Centre de recherche de Montréal sur les inégalités sociales, les discriminations et les pratiques alternatives de citoyenneté (CREMIS), Isabel Heck a analysé la pratique de la PEF et en a dégagé quatre éléments qui composent la clef de son succès. 1) Un travail innovant de proximité qui s’est développé à partir d’une pratique informelle et qui est basé sur le savoir d’expérience de l’intervenante de milieu, 2) le développement de liens significatifs avec les résidents se rapprochant d’un rapport familial plutôt que professionnel, 3) une approche souple et globale qui s’ajuste aux besoins et capacités d’agir des résidents, 4) une relation d’aide réciproque attentive aux enjeux de la « face ». La présentation et l’analyse de ces quatre éléments sont suivies d’une courte discussion de la pertinence, des défis et de l’intérêt de cette approche pour mieux mobiliser des populations difficiles à joindre.

La recherche s’est réalisée dans un esprit de coconstruction des connaissances, en collaboration avec Pierre Langlois (organisateur communautaire au Centre de santé et des services sociaux Jeanne-Mance) et en partenariat avec la PEF.

Analyse d’une démarche de mobilisation/réflexion tenue au sein de la Table de concertation « Autour des familles Grand Plateau » (2014)

Isabelle Morissette, Isabelle Laurin, Jean-François René

La démarche présentée dans ce document s’inscrit dans la programmation de recherche de l’équipe de recherche sur les Pratiques de participation citoyenne dans la recherche et l’action sur les inégalités sociales (PRAXCIT) du Centre affilié universitaire du CSSS Jeanne-Mance. Les chercheurs de cette équipe se consacrent à recenser, expérimenter ou valoriser différentes pratiques de participation citoyenne, informelles ou formelles dans la recherche et l’action sur les inégalités sociales.

C’est dans ce contexte que la Table Autour des familles Grand Plateau a été sollicitée par Jean-François René et Isabelle Laurin pour participer à une démarche conjointe de recherche conjointe visant à réfléchir à la participation des familles du Plateau à la vie citoyenne.

Ce document rend compte de cette démarche ayant eu cours entre les mois d’avril et septembre 2013. Dans un premier temps, nous présentons la posture et les intentions de départ de l’équipe de recherche. La deuxième partie expose le contexte dans lequel évolue la Table de même que ses motivations initiales à réfléchir à la mobilisation. Les moments importants de cette démarche de mobilisation y sont également présentés. La troisième section pose un regard analytique sur la question de la mobilisation des familles et de l’action collective au sein de la Table. Quatre grands questionnements y sont soulevés pour lesquels des perspectives théoriques, de réflexion et d’action sont apportées.

Des casseroles à la prise de parole

Ils sont nombreux, ces anonymes, à protester en ces mois de mai et juin. Chacun y va de ses raisons et de son point de vue. Induite par l’adoption de la loi 78, un conducteur de taxi voit la crise actuelle comme une brimade à la démocratie, une loi injuste nécessitant un engagement citoyen pour dénoncer la perte de sa liberté et de ses droits. Parce que ses parents étaient dans l’incapacité financière de l’aider dans ses études, un jeune se retrouve soudeur, sans trop d’amertume, et aide sa femme à faire des études. Aujourd’hui, dit-il, le gouvernement vend le savoir comme s’il s’agissait d’une marchandise, et le mouvement actuel est le prélude à la naissance d’une nouvelle société. Au fil des semaines, une avocate a changé d’avis. Elle a pris conscience que le mouvement étudiant visait des causes passablement plus profondes qui concernaient la démocratisation de l’enseignement et, du même coup, la constitution de la société et le rôle de l’État. Une analyste en informatique, mère de deux jeunes filles toutes deux étudiantes à l’université, se dit transformée par le mouvement actuel. Chaque soir, elle est joyeuse de taper de la casserole, car il s’agit du réveil d’une nation qui s’affranchit de l’individualisme. Arrêté par hasard, menotté et emprisonné avec cinq cents autres personnes sur la rue Sherbrooke, un jeune menuisier voit, au lendemain de son arrestation, l’imminence d’une société en transformation. Un pompier de quarante-quatre ans père de deux enfants affirme que sa génération n’a rien fait d’autre que de se battre pour leurs petites affaires. Pour lui, les jeunes d’aujourd’hui, les étudiants plus particulièrement, sont en train de changer le cours des choses dans la société. Il se rallie à cette cause, entre autres pour ses enfants et voit, dans l’avenir, se dessiner un monde plus juste. Une dame en arrêt de travail est fatiguée du tintamarre des casseroles, pourtant elle comprend qu’il faut se faire entendre. Une coiffeuse énonce trois interdits (lois) dans le domaine de la coiffure : ne pas parler d’argent, de politique et de religion. Pourtant, elle témoigne du fait que les étudiants ont raison de prendre la rue malgré les inconvénients que cela cause aux Montréalais. Avec ce documentaire, nous allons dans l’arrière-cour des casseroles pour mettre en relief, ce que les médias de masse occultèrent au plus fort du mouvement, la façon dont des citoyens entrevoient la société, leur rôle citoyen, la démocratie et le politique.

Documentaire.
Réalisation : Jean-François Laé et Robert Bastien.
Montage : Anna Woch.
Aide à la traduction : Renka Fuego.
Remerciements : Isabelle Perreault.
Musique : Le GGRIL avec Evan Parker. TDB 2012.
Durée approximative: 22 minutes. Noir et blanc. Sous-titres en anglais.
Une production du Centre de recherche de Montréal sur les inégalités sociales, les discriminations et les pratiques alternatives de citoyenneté (CREMIS). 2012.