Récit de pratique 3 – PAQ : Renforcer la réponse à l’itinérance autochtone à Montréal

Basé sur entrevue réalisée le 7 octobre 2015 et article paru dans la Revue du CREMIS la même année.

Projet Autochtone du Québec (PAQ), un refuge d’urgence pour les communautés autochtones, était hébergé dans un bâtiment prêté par la Ville de Montréal, bien que celui-ci appartienne au CSSS Jeanne-Mance3. En 2005, face à la crise du logement et au besoin croissant de lits dans les grands refuges, la Ville identifie la nécessité d’un refuge spécifique pour les communautés autochtones. À ce moment-là, PAQ est une initiative qui s’efforce de favoriser l’affiliation et l’insertion sociale des populations autochtones en situation d’itinérance. Cependant, le groupe prend rapidement conscience de la nécessité de leur offrir un toit comme point de départ pour aborder d’autres dimensions de leur réalité. Bien que cela n’ait pas été sa mission initiale, PAQ s’est ainsi transformé en un refuge d’urgence pour ces communautés. 

En 2009, le CSSS a exigé la restitution du bâtiment, obligeant PAQ à se relocaliser. Le CSSS cherchait à récupérer le bâtiment nécessitant des rénovations majeures, et malgré tous les efforts de PAQ et de ses partenaires, aucun nouveau lieu adéquat n’a pu être trouvé. Mon mandat, débutant l’été 2011, était d’accompagner cette relocalisation cruciale. 

Les années suivantes ont été marquées par des tentatives infructueuses pour trouver un emplacement et obtenir des financements. Pourtant déjà en 2011, une lueur d’espoir était apparue avec la possibilité d’un financement de la Stratégie des partenariats de lutte contre l’itinérance (SPLI).  PAQ y voyait une opportunité non seulement pour obtenir de nouveaux locaux, mais aussi pour élargir ses services en intégrant des logements de transition. Cette démarche répondait à des impératifs financiers, tout en introduisant de nouveaux défis. 

Les contraintes financières et le besoin d’un emplacement central ont compliqué la situation. Avec PAQ, nous avons examiné 37 sites différents, rencontrant des obstacles tels que les coûts d’acquisition élevés, des emplacements inadaptés, et une résistance marquée des arrondissements.  Bien que les objections ne fassent pas explicitement référence au caractère autochtone du refuge, elles reflétaient une hostilité manifeste à l’égard de son implantation. Certains groupes de citoyen·es et arrondissements cherchaient ainsi à faire échouer le projet. Face à ces difficultés, PAQ a dû réorienter sa stratégie, soulignant que la question de la relocalisation n’était qu’un aspect d’un enjeu plus vaste : l’itinérance autochtone urbaine, qui nécessite une réponse collective. 

Au fil de ce travail, c’est en développant des stratégies que mon rôle a eu un impact déterminant sur le dénouement. Plutôt que de considérer la relocalisation de PAQ comme le problème, j’ai proposé au CA de PAQ de repositionner l’équation en soulignant que le véritable problème résidait dans la situation d’itinérance vécue par de nombreuses personnes issues des communautés autochtones à Montréal. Donc de partager avec l’ensemble des acteurs·trices de la communauté la responsabilité du problème. Ainsi, la responsabilité du dénouement s’est déplacée : PAQ et sa relocalisation n’étaient plus le centre du problème, mais PAQ devenait un acteur clé pour développer une solution. Cette nouvelle approche a permis à l’organisme de prendre du pouvoir et de se positionner comme un acteur influent dans le dossier de la relocalisation. Le groupe a ainsi pu travailler à améliorer les conditions pour devenir cette solution de façon pérenne, soit renforcer son approche clinique, sa structure financière et son conseil d’administration, et ainsi se préparer à une relocalisation dans de meilleures conditions.  

Pour ce faire, il fallait collaborer plus étroitement avec divers·es acteurs·trices comme le Secrétariat aux affaires autochtones, le MSSS, la Ville de Montréal et le CSSS. En tant qu’organisateur communautaire, l’un de mes rôles était alors d’occuper une position de médiateur dans la facilitation des négociations entre ces parties. J’ai soutenu le groupe en naviguant entre les demandes et les refus, défendant sa stratégie avec des arguments solides tout en restant fidèle à une analyse collective.  

Cette approche collaborative a permis à chaque acteur·trice de contribuer selon ses responsabilités tout en travaillant vers une proposition commune. Cette vision a conduit à une prise de conscience collective de la responsabilité partagée. Malgré les obstacles, cela a permis de créer le projet de la Maison Autochtone de Montréal (ce titre n’a finalement jamais été retenu). Ce projet, en cours de réalisation, comprendra un refuge et des logements de transition pour les personnes autochtones en situation d’itinérance. Située dans un quartier tolérant, un voisinage qui connait déjà PAQ et un secteur familier aux communautés autochtones, cet espace marque une avancée significative. 

Avec ces nouveaux locaux, PAQ pourra offrir non seulement un abri culturellement sécurisé, mais aussi des chambres de transition pour aider les membres à quitter la rue. Ce tournant offre à l’organisme l’opportunité de se stabiliser et de se concentrer sur une stratégie d’intervention holistique, bien que des défis financiers persistent. Ce processus a souligné l’importance de la responsabilité collective et a renforcé la capacité de PAQ à soutenir celles et ceux qui en ont le plus besoin. 

Tout au long du mandat, le travail de l’organisation communautaire s’est structuré autour de deux volets principaux : d’une part, le soutien à la gouvernance et à la gestion auprès du conseil d’administration, de la direction et de la chargée de projet, et d’autre part, l’accompagnement dans le processus de relocalisation. Nous avons travaillé à définir un projet de développement pour le groupe, en élaborant des étapes concrètes pour le mettre en œuvre. Nous avons également mis en place un plan de levée de fonds, identifié des partenaires et des fondations privées et publiques à contacter, et exploré des partenariats avec des acteurs·trices autochtones. En parallèle, nous avons soutenu la direction dans la gestion du personnel et la définition des besoins spécifiques de leurs employé·es. Mon rôle incluait également la coordination des réunions et la garantie que toutes les voix soient entendues, tout en soutenant la directrice en place, une jeune intervenante autochtone confrontée à sa première expérience de direction. 

Crédit : JBL

Actualisation 

Évolution de la situation de PAQ depuis 2015 

Depuis l’entrevue de 2015, la situation de PAQ a évolué de manière significative, notamment avec l’ouverture du refuge au 169 de la Gauchetière en 2016. Cette étape a marqué le début d’un travail de stabilisation et de spécialisation des approches d’intervention du groupe. Ces approches, désormais bien structurées, ont pour objectif de favoriser une transition positive de la rue vers une communauté d’appartenance. Malgré des progrès importants, notamment en matière de consolidation organisationnelle, le groupe fait encore face à des défis financiers, en particulier pour le développement de nouveaux projets et l’amélioration des conditions de travail pour ses employé·es. Aujourd’hui, PAQ est reconnu comme un acteur incontournable dans le domaine de l’itinérance autochtone à Montréal, grâce à son expertise unique. L’organisation a su relever les défis posés par la pandémie, notamment en développant des services d’urgence. Elle gère désormais un deuxième refuge, un projet de gestion d’alcool supervisé avec des logements permanents, ainsi que des logements transitoires et permanents pour la communauté autochtone. 

Évolution de la situation des personnes autochtones en itinérance à Montréal 

Depuis 2015, la situation des personnes autochtones en itinérance ou en précarité résidentielle à Montréal s’est détériorée, en particulier en raison de la pandémie et de la crise du logement. La pandémie a exacerbé la vulnérabilité de cette population, déjà largement isolée et marginalisée. Comme tous les refuges, PAQ a dû réduire sa capacité d’accueil, mais a réagi en ouvrant un deuxième refuge d’urgence, qui a déménagé à deux reprises pour s’adapter aux besoins croissants. La crise sanitaire a également précipité la mise en place des premières cliniques de vaccination dans les milieux de l’itinérance, avant même qu’elles ne soient ouvertes à la population générale. 

La crise du logement a aggravé la situation de précarité pour les personnes déjà vulnérables. La gentrification et un marché immobilier de plus en plus tendu ont rendu l’accès au logement encore plus difficile pour les personnes autochtones, souvent à revenus faibles. L’accès à une éducation de qualité demeure problématique pour ces populations, avec seulement 63 % des jeunes des Premières Nations ayant terminé leurs études secondaires, contre 91 % chez les non-autochtones au Canada. 

Au-delà des problématiques économiques et sociales, les plus grands défis restent le racisme et le colonialisme systémique. Les traumatismes multigénérationnels continuent de marquer la population autochtone, et l’accès aux services de santé et d’éducation demeure entravé par une offre inadaptée aux réalités culturelles et un manque de services culturellement sécuritaires. 

Soutien en organisation communautaire : évolution et implication 

Depuis 2015, mon soutien à PAQ s’est poursuivi, en particulier dans le domaine de l’autochtonisation des pratiques et des décisions au sein de l’organisation. J’ai continué de travailler avec le conseil d’administration pour renforcer la voix des Autochtones au sein des structures de l’organisme. Mon travail a porté sur des questions de gouvernance, telles que les règlements généraux, la démocratie communautaire, et la reconnaissance de la place des Autochtones dans l’espace public. Dans une moindre mesure, j’ai également contribué à l’ouverture d’un nouveau refuge, en tant que conseiller pour le CA et la direction.  

Enjeux et difficultés rencontrés par PAQ 

PAQ a dû faire face à plusieurs défis majeurs au cours des dernières années. L’un des problèmes les plus persistants reste la difficulté de recruter et de retenir du personnel qualifié. Les conditions de travail, les salaires peu compétitifs et le faible bassin de travailleurs·euses autochtones rendent cette tâche particulièrement complexe. L’embauche et la formation sont devenues des priorités afin de soutenir la croissance de l’organisation. 

Un autre défi majeur concerne la création de refuges et de logements temporaires qui respectent les réalités culturelles et spirituelles des communautés autochtones. L’absence d’espaces dédiés aux cérémonies traditionnelles et le manque d’accès aux personnes aînées sont des lacunes importantes dans les services offerts. Bien que les différents niveaux de gouvernement aient soutenu des initiatives pour établir des refuges pour les Autochtones, l’adaptation des infrastructures et des services reste insuffisamment financée. 

D’autres difficultés sont liées à l’accès aux services de santé mentale et de dépendance, à l’insuffisance des programmes de formation et d’emploi, ainsi qu’au manque de logements permanents et de transition. La violence, notamment envers les femmes, demeure également une problématique cruciale qui nécessite une attention particulière en matière de sécurité et de protection. 

Succès notables et initiatives prometteuses 

Malgré les défis, PAQ a réussi à développer plusieurs initiatives prometteuses. Le programme de gestion d’alcool supervisé et les différents types d’hébergement et de logement représentent des avancées significatives dans la lutte contre l’itinérance. De plus, les relations établies avec les communautés permettent de travailler à la prévention de l’itinérance en amont. 

Cependant, ces initiatives sont encore à un stade embryonnaire et nécessitent davantage de documentation et de consolidation. Néanmoins, ces actions illustrent bien la capacité de l’organisation à proposer des réponses adaptées aux crises et aux besoins spécifiques des personnes autochtones. Il reste cependant un travail de fond à accomplir, car aucune organisation seule ne peut venir à bout d’un problème structurel aussi profond que celui du racisme et de la discrimination systémique. Il est essentiel que les efforts se poursuivent, en collaboration avec d’autres acteurs·trices du secteur, pour améliorer l’accès aux services et promouvoir des solutions durables. 

Crédit : JBL

Retombées de l’organisation communautaire 

Rétrospectivement, le soutien en organisation communautaire a eu plusieurs retombées significatives qui ont impacté de manière positive différentes dimensions.   

Dimension matérielle 

L’intervention en tant qu’organisateur communautaire a eu des retombées concrètes sur des aspects matériels.  Mon action a permis de soutenir le groupe dans la relocalisation de ses locaux et la création d’un refuge, ainsi que dans le développement de logements de transition pour les personnes en situation d’itinérance. Cette aide s’est également traduite par l’obtention de subventions essentielles pour le fonctionnement de PAQ.  Parallèlement, j’ai contribué à la définition d’un projet de développement à long terme pour PAQ, ce qui a permis de structurer cet organisme et de sécuriser les ressources nécessaires à sa pérennité, notamment grâce à un plan de levée de fonds et à l’identification de nouveaux partenaires. J’ai contribué à la mise en place d’un deuxième refuge d’urgence lors de la pandémie de COVID-19. 

Dimension relationnelle 

Mon rôle a aussi permis de renforcer les liens relationnels entre PAQ et ses différents partenaires. Un des axes importants de mon action a été d’accompagner l’organisme dans l’élaboration et la mise en œuvre de stratégies de communication adaptées à ses partenaires et bailleurs de fonds. Mon action auprès de la direction et du CA a pu contribuer à tisser des relations plus solides avec les acteurs·trices autochtones ou allochtones, en identifiant les partenaires clés dans la communauté et en favorisant leur engagement. Cette démarche a facilité l’établissement de liens stratégiques avec des soutiens financiers, renforçant ainsi le réseau de collaboration de PAQ. L’ensemble de ces efforts a permis à cet organisme de mieux s’intégrer dans un écosystème plus large et de diversifier ses sources de soutien, consolidant ses fondations pour l’avenir. 

Dimension décisionnelle 

Sur le plan décisionnel, mon soutien auprès du conseil d’administration (CA) et de la direction a permis de clarifier la prise de décisions stratégiques et de renforcer la gestion des ressources humaines. J’ai apporté un soutien direct à la gestion du personnel en contribuant à la définition des besoins spécifiques des employé·es, ce qui a amélioré la capacité décisionnelle de l’équipe dirigeante. De plus, en accompagnant le CA dans la réflexion sur l’évolution des processus démocratiques internes, nous avons amorcé un travail important de décolonisation de la structure organisationnelle et des règlements généraux. Cette approche a permis de mieux intégrer la perspective autochtone dans les prises de décision, en reconnaissant l’importance de la représentation et de la voix des communautés concernées dans le processus de gouvernance de l’organisation. 

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Récit de pratique 2 – Îlot Sainte-Brigide : quand une église devient un pôle communautaire

La première partie de ce récit de pratique a été rédigée à partir d’une entrevue réalisée en 2015 et d’un article publié en 2017.

Dans les années  2000, le quartier Centre-Sud de Montréal subit une pression immobilière croissante, liée à l’expansion rapide du centre-ville. Cette dynamique entraîne une flambée des loyers, menaçant la survie des organismes communautaires et mettant en péril la mission sociale de la paroisse Sainte-Brigide, ainsi que les espaces de création des artistes locaux.   

En 2005, deux organismes communautaires sollicitent l’appui du CSSS Jeanne-Mance pour trouver des solutions face à cette situation. La requalification de l’église Sainte-Brigide-de-Kildare, un édifice patrimonial, devient rapidement une priorité. Un collectif regroupant des représentant·es de la paroisse, d’organismes communautaires et de partenaires locaux se forme en 2006 pour transformer l’îlot Sainte-Brigide en un espace multifonctionnel, à la fois social, culturel et dédié à l’habitation communautaire. La même année, le Centre culturel et communautaire Sainte-Brigide (CCCSB) est créé pour coordonner le projet. Des études préliminaires révèlent la valeur patrimoniale du site, tout en mettant en lumière les besoins sociaux de la communauté, le potentiel architectural et la viabilité financière du projet. Grâce à une mobilisation des ressources, le CCCSB acquiert le site en 2010, comprenant l’église, le presbytère, la sacristie et le terrain de stationnement.   

La première phase du projet, achevée en 2011, se concentre sur la transformation du presbytère et du terrain de stationnement. Un nouvel édifice y est construit, abritant une coopérative d’habitation de 47 unités pour artistes, un centre de jour pour personnes âgées sans domicile fixe ou en situation de grande précarité, ainsi qu’un organisme d’insertion sociale et professionnelle. Le presbytère est réaménagé pour accueillir des jeunes en difficulté dans un service d’hébergement transitoire. En 2015, neuf logements de transition sont aménagés dans l’ancienne sacristie pour des personnes âgées en grande précarité. Au cours des années suivantes, la nouvelle vocation de l’ancienne église se confirme grâce à l’engagement de deux compagnies théâtrales dédiées à l’enfance et à la jeunesse, qui occuperont 60 % des lieux. Deux organismes communautaires, déjà locataires de l’église, viendront compléter ce projet en développant des aménagements de loisirs pour les jeunes du quartier, ainsi qu’une installation de cirque social. Le CCCSB, en collaboration avec ces partenaires, s’engage dans la création d’un ensemble immobilier unique et original, alliant le social et la culture. 

En tant qu’organisateur communautaire au sein du CIUSSS, mon rôle a évolué, mettant à profit ma connaissance approfondie du milieu et mes compétences relationnelles. J’ai contribué à des démarches essentielles telles que l’incorporation du CCCSB, sa reconnaissance comme organisme de bienfaisance, et la mise en place d’une vie associative démocratique. J’ai planifié des actions collectives, animé des rencontres et coordonné les efforts pour intégrer les préoccupations de chaque acteur. Cette fonction m’a également conduit à gérer des tâches imprévues, comme la location de l’église ou la gestion de réparations urgentes ! Parallèlement, j’ai piloté des mandats spécifiques, comme la demande d’exemptions fiscales, la rédaction de demandes de financement, et la création de documents de présentation et de mémoires. Avec mes partenaires, nous avons développé des solutions novatrices en matière de gouvernance, de financement et de préservation du patrimoine, notamment du clocher. Ce projet m’a poussé à assumer des responsabilités au-delà de mon rôle initial, mais c’est en relevant ces défis que nous avons réussi à implanter un pôle communautaire ancré dans le quartier.   

Évolution du CCCSB : réorientations et défis face à la crise

Ce récit a été actualisé à l’automne 2024. 

Depuis l’entrevue de 2015 et la publication de l’article en 2017, le CCCSB a rencontré plusieurs défis dans le cadre du projet de requalification de l’ancienne église. Les contraintes liées aux normes de construction et aux règles de financement spécifiques aux secteurs d’activités des partenaires ont affecté les délais de réalisation. En conséquence, les besoins croissants d’entretien du bâtiment ont mis à mal la santé financière du CCCSB. 

Bien que des appuis financiers substantiels aient été obtenus pour achever la requalification de l’ancienne église, l’inflation et les imprévus liés à la construction ont remis en question la faisabilité de certains projets. Par ailleurs, une mise à jour du carnet de santé du bâtiment a révélé la nécessité de travaux urgents. Face à cette incertitude, les cinq organismes partenaires ont successivement pris la décision de se retirer du projet à la fin de 2022, afin de préserver la pérennité de leurs missions respectives. Dès lors, depuis cette période, l’église Sainte-Brigide-de-Kildare ne compte plus de locataires permanents. Les organismes présents ont été relocalisés, comme l’organisme de cirque social, qui a trouvé un nouvel espace dans un arrondissement voisin. Cette réorganisation a causé d’importantes pertes financières pour le CCCSB. L’absence de revenus locatifs a laissé un vide dans les finances, tandis que les coûts liés à l’entretien du site (assurances, chauffage, sécurité, taxes foncières) continuent de peser lourdement.  

Une réponse aux besoins accrus en services et logement 

Face à ces défis, le CCCSB a redéfini la vocation du bâtiment en 2023, en réponse notamment à la crise du logement et aux besoins croissants de soutien aux personnes vulnérables, en particulier celles en situation d’itinérance. La pandémie a en effet exacerbé la précarité dans le quartier et mis en lumière l’urgence des besoins sociaux. Durant cette période, la nef de l’église avait été temporairement aménagée pour agrandir le centre de jour destiné aux personnes sans domicile fixe. Ce service, dont la demande a fortement augmenté, pourrait prochainement retrouver cet espace afin de mieux répondre aux besoins des personnes qu’il soutient. Le centre actuel, devenu trop exigu pour accueillir l’afflux de personnes en situation de précarité, bénéficierait ainsi d’une capacité d’accueil accrue. 

En réponse à la crise du logement, qui a aggravé la précarité résidentielle à l’échelle de la ville, le CCCSB a pris la décision stratégique de concentrer ses efforts sur des projets de logement social. Le réaménagement de l’ancienne église, qui prévoit la construction de 72 logements sociaux, constitue une réponse directe à cette situation et s’inscrit dans une dynamique de revitalisation sociale et urbaine. Ces initiatives permettront de préserver l’église tout en répondant aux besoins urgents en matière de logement et de soutien communautaire. 

Complexités de la collaboration et de la gestion partagée   

Le modèle de copropriété représente un défi complexe. Les changements à la direction et gouvernance des organismes requiert une vigilance constante pour assurer la continuité dans l’engagement partenariale au sein de l’îlot et de son développement. À cet égard, l’absence de ressources humaines commune rend d’autant plus importante la contribution de l’organisateur communautaire. Par ailleurs, les enjeux de collaboration entre les différents acteurs — notamment entre les milieux culturels et communautaires, qui n’ont pas toujours la même culture du partenariat — ont parfois freiné l’avancement de certains projets. Cette dynamique a été exacerbée par des visions parfois divergentes entre les partenaires 

Perspectives   

Malgré ces défis, le CCCSB a enregistré plusieurs succès notables. L’un des plus grands accomplissements reste l’accès à la propriété pour des organismes dans un centre-ville en pleine gentrification, ce qui représente un exploit dans un marché immobilier de plus en plus difficile pour les projets communautaires. En outre, le CCCSB a su maintenir des partenariats solides malgré les obstacles, permettant de maintenir le projet Sainte-Brigide ancré dans la réalité locale et en phase avec les besoins sociaux croissants.   

Le projet de transformation de l’îlot Sainte-Brigide, qui combine logements sociaux et activités communautaires, s’inscrit en réponse à la crise du logement et à la précarité croissante. Ce projet permet de concilier préservation du patrimoine et soutien aux populations vulnérables, tout en générant des investissements. L’îlot Sainte-Brigide se positionne ainsi pour devenir un modèle de revitalisation urbaine et d’innovation sociale.  

Soutien en organisation communautaire : un engagement continu et en évolution   

Depuis 2015, le soutien en organisation communautaire a continué, mais il a évolué avec le temps. Après ma retraite en 2021, mon collègue Alain Arsenault a pris le relais pour soutenir les nouvelles orientations du CCCSB. Ce soutien consiste principalement à animer les réunions du C.A. et à participer à la réflexion sur le maintien des actifs. Il inclut également l’accompagnement du processus de transfert de l’église à de nouveaux propriétaires, ainsi que la mise en place des conditions nécessaires à la réalisation du projet de logements sociaux. En 2023, j’ai fait un retour dans la gestion du centre en tant que membre du conseil d’administration (CA), où j’occupe maintenant le rôle de trésorier et participe activement à un comité de développement. Ce retour au sein du CCCSB me permet de suivre de près les décisions stratégiques et de contribuer à la recherche de solutions face aux défis actuels. Cependant, mon soutien a pris une forme différente de celle d’antan. Auparavant, mes responsabilités, en tant qu’OC, étaient plus opérationnelles et de coordination, alors qu’aujourd’hui, je me concentre davantage sur les aspects financiers et stratégiques. 

Crédit : JBL

Retombées de l’action de l’OC dans le projet Sainte-Brigide   

Dimension matérielle 

L’action de l’organisateur communautaire (OC) dans ce projet a contribué à sécuriser l’accès à la propriété pour les organismes partenaires, un atout considérable à long terme. En devenant propriétaires du site, ces derniers ont pu consacrer davantage de ressources à leur mission sociale plutôt qu’au paiement de loyers élevés. Le soutien en organisation communautaire a également facilité l’obtention de subventions et d’exemptions fiscales, telles que la réduction des taxes foncières et le retour de la TPS/TVQ, contribuant ainsi à alléger le poids financier du projet et à garantir sa viabilité sur le long terme. 

Dimension relationnelle 

Une des retombées les plus marquantes de cette démarche a été la création d’un environnement propice à l’intégration des nouvelles personnes, en particulier lors des changements de direction des organismes partenaires et copropriétaires. En mettant en place des documents explicatifs, comme le « Sainte-Brigide 101 », l’OC a facilité l’intégration de ces nouveaux venus, tout en renforçant la cohésion au sein du CCCB. La médiation entre les différents partenaires a également joué un rôle clé en nourrissant une culture de collaboration, essentielle dans un projet de copropriété partagée. L’OC a souvent pris l’initiative de rencontrer les CA de certains partenaires, pour expliquer les enjeux ou présenter l’historique des ententes. Par ailleurs, il a veillé à garantir une bonne circulation de l’information entre les différents acteurs. 

Dimension décisionnelle 

L’action de l’organisation communautaire a également eu des retombées sur les processus décisionnels. L’OC a veillé à la disponibilité des informations nécessaires à tous les partenaires, favorisant ainsi une prise de décision éclairée. Les ordres du jour des réunions étaient minutieusement préparés, et des documents de vulgarisation ont été élaborés pour clarifier la structure décisionnelle complexe, notamment la division des responsabilités entre les trois syndicats de copropriété. Cette transparence et cette rigueur visaient à permettre à chaque acteur de saisir pleinement les enjeux et de participer activement aux décisions stratégiques qui ont façonné l’évolution du projet. 

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Récit de pratique 1 : Habiter Ville-Marie : La quête du logement social

Fondée en 2006, Habiter Ville-Marie est une table de concertation en logement, placée sous la coordination du Comité logement de l’arrondissement central de Montréal, avec mon soutien en tant qu’organisateur communautaire depuis 2010. Cette plateforme regroupe divers acteurs·trices, notamment deux tables de quartier, à savoir la Table de concertation du Faubourg St-Laurent (TCFSL) et la Table Interaction Peter-McGill, ainsi que la Corporation de développement communautaire (CDC) Centre-Sud, qui représente plus de quarante organismes communautaires. Habiter Ville-Marie compte également parmi ses membres la Fédération des OSBL d’habitation de Montréal (FOHM) et la Fédération des coopératives d’habitation intermunicipale du Montréal métropolitain (FECHIMM). En outre, elle accueille des entreprises d’économie sociale telles qu’Interloge, spécialisée dans le développement, la gestion et la location de logements sociaux et abordables, ainsi que deux groupes de ressources techniques (GRT) dédiés au développement de coopératives d’habitation. L’objectif principal d’Habiter Ville-Marie est de promouvoir le développement du logement social et communautaire dans un contexte marqué par la flambée des loyers, la réduction du nombre de logements disponibles, le déficit de politiques adéquates, voire de droits relatifs au logement. 

Quand je suis arrivé en 2010, j’ai pris le relais d’une autre organisatrice communautaire qui avait réussi à rassembler tous ces gens autour de la table. Cependant, une communication continue entre ces différent·es acteurs·trices n’était pas toujours établie. Il devenait donc impératif de développer une vision commune. Ainsi, nous avons élaboré un plan de développement en habitation en 20111 pour l’arrondissement, interpelant différent·es acteurs·trices et paliers de gouvernement. Ce plan visait à brosser un portrait exhaustif des besoins en matière de logement, à identifier des mesures, des outils et des projets spécifiques, ainsi qu’à évaluer le potentiel de développement de logements sociaux et communautaires dans l’arrondissement. L’idée était également de cartographier différents sites de développement potentiels, tels que l’aménagement des terrains de l’ancienne maison de Radio-Canada ou la Place Gare Viger. 

Avec Habiter Ville Marie, mon rôle principal est celui d’animateur. Plus concrètement, je prépare l’ordre du jour des rencontres avec le coordinateur du comité logement et j’anime les différents comités qui découlent d’Habiter Ville Marie, comme celui qui s’occupe du site web ou des comités chargés de rédiger des mémoires pour des projets spécifiques avec le soutien d’un cabinet d’architectes. En tant que tel, je ne peux pas prendre position au nom de mon établissement. Cependant, mon implication dépasse le simple aspect du processus, car je maîtrise le contenu. Par exemple, j’ai peaufiné l’écriture du plan de développement en m’appuyant sur les discussions issues de nos rencontres. J’ai ensuite soumis le plan aux différents membres, effectué des révisions et des corrections. De plus, je suis également chargé de réaliser les bilans de fin d’année et les compte-rendu de réunion, et je participe à la rédaction des différents mémoires.  

L’un des défis rencontrés en tant qu’organisateur communautaire réside dans l’environnement constamment changeant dans lequel nous évoluons, que ce soit au niveau des organismes ou des politiques publiques en matière de logement, soumises à des mesures d’austérité. Certains programmes, tels qu’Accès logis, sont ainsi remis en question. Ce qui rend également le travail en organisation communautaire particulier, c’est notre engagement sur le long terme. Ainsi, l’un des défis majeurs est de maintenir l’intérêt dans un contexte où les acteurs évoluent au fil du temps. 

Crédit : AA

La crise du logement à Ville-Marie : Un état des lieux et des enjeux 

Depuis 2015, la crise du logement s’est intensifiée à Montréal, avec des conséquences particulièrement marquées dans l’arrondissement de Ville-Marie. Le Comité logement Ville-Marie (CLVM) et le collectif Habiter Ville-Marie (HVM) témoignent d’une augmentation notable de la détresse des locataires. La demande pour des logements sociaux ne cesse de croître, allongeant les listes d’attente et accentuant l’urgence de la situation. 

Dans le cadre du Plan de quartier 2023-2028, les enjeux liés au logement ont pris une place centrale, reflétant l’ampleur des besoins. La transition des programmes de financement, avec le remplacement d’AccèsLogis (ACL) par le Programme habitation abordable Québec (PHAQ), a marqué un tournant significatif. Ce nouveau programme, orienté vers le secteur privé, a centralisé les décisions à Québec, créant un risque de déconnexion avec les instances locales telles que les tables de quartier et le CLVM. Le Règlement pour une métropole mixte, visant à produire 20 % de logements sociaux, abordables et familiaux, n’a pas rencontré le succès escompté dans l’arrondissement. En conséquence, Ville-Marie a vu moins de projets de logements sociaux aboutir par rapport à l’ensemble de l’île de Montréal. Ces projets sont principalement destinés à des personnes aux besoins spécifiques, comme les personnes en situation d’itinérance, les personnes atteintes de troubles de santé mentale ou les toxicomanes. Les logements pour les familles, les personnes seules et les aînés restent rares. 

L’écosystème du logement a également été transformé par des initiatives comme PLANCHER et ACHAT, qui favorisent la mutualisation des ressources et des services. Parallèlement, de nouveaux acteurs, tels que les fonds fiscalisés et des entreprises privées comme le Groupe Maurice, investissent dans le secteur, notamment avec des projets de logements abordables pour aînés. Cette évolution vers une logique financière pose des défis pour les acteurs·rices traditionnel·les du logement social, qui doivent s’adapter à un environnement en constante mutation. HVM, en tant que principal collectif pour le logement social à Ville-Marie, se trouve face à la question cruciale de sa capacité à influencer le développement du logement social dans l’arrondissement. Alors que la table travaille sur une nouvelle Stratégie de développement pour 2024, ces enjeux seront au cœur des discussions et détermineront les actions à venir. 

L’évolution d’Habiter Ville-Marie depuis 2015 

La pandémie de COVID-19 a bouleversé les activités de la table, interrompant de nombreux chantiers de logements sociaux et mettant en pause le Plan d’action et la production du bilan annuel. Les réunions se sont adaptées au format virtuel, un compromis nécessaire mais imparfait pour une table composée de nombreux·ses acteurs·trices. Néanmoins, le nombre de membres actifs a augmenté, avec l’arrivée de nouvelles coopératives et organisations, ainsi que de représentant·es de l’arrondissement. Ces nouveaux·elles venu·es apportent des perspectives précieuses et assurent une meilleure communication avec les instances politiques et réglementaires. Toutefois, la table doit désormais limiter l’ajout de nouveaux·elles membres pour préserver l’efficacité de ses travaux. 

Le rôle de l’organisation communautaire et les défis rencontrés 

Le soutien apporté par l’organisation communautaire n’a pas fondamentalement changé : préparation et animation des réunions, appui aux comités de travail, rédaction de mémoires lors de consultations publiques, et suivi du plan d’action. Cependant, les changements de l’environnement et de l’écosystème du logement nécessitent une adaptation continue des actions et des stratégies. Maintenir la mobilisation des membres est un défi majeur, d’autant plus que les projets de logements sociaux se heurtent à de nombreuses difficultés à Ville-Marie. Malgré cela, la pertinence et l’engagement de HVM n’ont jamais été remis en question. Les membres restent motivé·es et déterminé·es à contribuer à résoudre la crise du logement. 

Succès et initiatives prometteuses 

Parmi les succès notables, la Stratégie de développement 2019 d’HVM se distingue par sa qualité et sa complétude, une référence rare au Québec. Financé en partie par l’arrondissement de Ville-Marie, ce document a été largement diffusé auprès des élu·es et des fonctionnaires, ainsi que sur le site web d’HVM. Ce succès pourrait se répéter avec la Stratégie 2024 en préparation. 

Depuis 2015, plusieurs projets soutenus par HVM ont vu le jour, notamment des coopératives et des logements pour personnes aux besoins particuliers. D’autres projets sont en cours, tels que la Coopérative Testan et la Coopérative des gens de lettres, et pourraient aboutir dans les prochaines années. Ces initiatives illustrent la capacité de HVM à continuer de promouvoir le développement du logement social, malgré un contexte de plus en plus complexe et changeant. 

Crédit : AA

Retombées de l’organisation communautaire 

Rétrospectivement, le soutien en organisation communautaire auprès d’Habiter Ville-Marie (HVM) a eu plusieurs retombées positives. 

Sur le plan matériel, le financement de la Stratégie de développement 2019 par l’arrondissement, d’un montant de 25 000 $, a permis de produire des documents de qualité, tels que le portrait populationnel et la cartographie des enjeux du territoire, réalisés par la firme d’architectes Rayside Labossière. L’implication des membres de HVM a également contribué à favoriser des projets de logements sociaux pour les résident·es à faible revenu du quartier, souvent inscrit·es sur la liste du Comité logement Ville-Marie. 

Le Comité logement Ville-Marie, qui coordonne HVM, a longtemps souffert de précarité financière, menaçant parfois la coordination de la table. Mon intervention a permis d’obtenir divers financements pour maintenir cette coordination, notamment par le renouvellement du Fonds de lutte à la pauvreté, un financement de la DRSP pour quatre ans, et surtout, un financement récurrent de Centraide de 70 000 $ par an. 

Sur le plan relationnel, l’animation des rencontres de HVM représente un défi constant en raison du renouvellement des membres et de la complexité des sujets abordés. Les participant·es, souvent des dirigeant·es d’organismes influents, apportent des expertises variées. La table réunit des acteurs·trices de réseaux sectoriels (logement social) et territoriaux (trois tables de quartier de Ville-Marie). Mon rôle consiste parfois à jouer les médiateurs, en veillant à l’accueil des nouveaux·elles membres, à la valorisation des contributions de chacun·e et à la résolution des conflits. Après quatorze ans à coordonner HVM et près de vingt ans à travailler dans le Centre-Sud, j’ai considérablement élargi mon réseau et approfondi ma connaissance du territoire et de ses acteurs·trices. 

Enfin, sur le plan décisionnel, les membres de HVM, représentant divers groupes d’intérêt, prennent position de manière concertée après discussion lors des réunions ou consultation de leurs instances internes. Le lien avec les citoyen·nes est principalement assuré par les tables de quartier et le Comité logement Ville-Marie. Parmi les membres, on trouve des groupes tels que FOHM, FHCQ, GRT (AHM, CDH), des bureaux d’architectes, ainsi que des développeurs comme InterLoge, Ma chambre et la Coopérative du Faubourg à m’lasse. 

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Notes

1 Plan de développement 2011 – Habiter Ville-Marie