Récit de pratique 3 – PAQ : Renforcer la réponse à l’itinérance autochtone à Montréal

Basé sur entrevue réalisée le 7 octobre 2015 et article paru dans la Revue du CREMIS la même année.

Projet Autochtone du Québec (PAQ), un refuge d’urgence pour les communautés autochtones, était hébergé dans un bâtiment prêté par la Ville de Montréal, bien que celui-ci appartienne au CSSS Jeanne-Mance3. En 2005, face à la crise du logement et au besoin croissant de lits dans les grands refuges, la Ville identifie la nécessité d’un refuge spécifique pour les communautés autochtones. À ce moment-là, PAQ est une initiative qui s’efforce de favoriser l’affiliation et l’insertion sociale des populations autochtones en situation d’itinérance. Cependant, le groupe prend rapidement conscience de la nécessité de leur offrir un toit comme point de départ pour aborder d’autres dimensions de leur réalité. Bien que cela n’ait pas été sa mission initiale, PAQ s’est ainsi transformé en un refuge d’urgence pour ces communautés. 

En 2009, le CSSS a exigé la restitution du bâtiment, obligeant PAQ à se relocaliser. Le CSSS cherchait à récupérer le bâtiment nécessitant des rénovations majeures, et malgré tous les efforts de PAQ et de ses partenaires, aucun nouveau lieu adéquat n’a pu être trouvé. Mon mandat, débutant l’été 2011, était d’accompagner cette relocalisation cruciale. 

Les années suivantes ont été marquées par des tentatives infructueuses pour trouver un emplacement et obtenir des financements. Pourtant déjà en 2011, une lueur d’espoir était apparue avec la possibilité d’un financement de la Stratégie des partenariats de lutte contre l’itinérance (SPLI).  PAQ y voyait une opportunité non seulement pour obtenir de nouveaux locaux, mais aussi pour élargir ses services en intégrant des logements de transition. Cette démarche répondait à des impératifs financiers, tout en introduisant de nouveaux défis. 

Les contraintes financières et le besoin d’un emplacement central ont compliqué la situation. Avec PAQ, nous avons examiné 37 sites différents, rencontrant des obstacles tels que les coûts d’acquisition élevés, des emplacements inadaptés, et une résistance marquée des arrondissements.  Bien que les objections ne fassent pas explicitement référence au caractère autochtone du refuge, elles reflétaient une hostilité manifeste à l’égard de son implantation. Certains groupes de citoyen·es et arrondissements cherchaient ainsi à faire échouer le projet. Face à ces difficultés, PAQ a dû réorienter sa stratégie, soulignant que la question de la relocalisation n’était qu’un aspect d’un enjeu plus vaste : l’itinérance autochtone urbaine, qui nécessite une réponse collective. 

Au fil de ce travail, c’est en développant des stratégies que mon rôle a eu un impact déterminant sur le dénouement. Plutôt que de considérer la relocalisation de PAQ comme le problème, j’ai proposé au CA de PAQ de repositionner l’équation en soulignant que le véritable problème résidait dans la situation d’itinérance vécue par de nombreuses personnes issues des communautés autochtones à Montréal. Donc de partager avec l’ensemble des acteurs·trices de la communauté la responsabilité du problème. Ainsi, la responsabilité du dénouement s’est déplacée : PAQ et sa relocalisation n’étaient plus le centre du problème, mais PAQ devenait un acteur clé pour développer une solution. Cette nouvelle approche a permis à l’organisme de prendre du pouvoir et de se positionner comme un acteur influent dans le dossier de la relocalisation. Le groupe a ainsi pu travailler à améliorer les conditions pour devenir cette solution de façon pérenne, soit renforcer son approche clinique, sa structure financière et son conseil d’administration, et ainsi se préparer à une relocalisation dans de meilleures conditions.  

Pour ce faire, il fallait collaborer plus étroitement avec divers·es acteurs·trices comme le Secrétariat aux affaires autochtones, le MSSS, la Ville de Montréal et le CSSS. En tant qu’organisateur communautaire, l’un de mes rôles était alors d’occuper une position de médiateur dans la facilitation des négociations entre ces parties. J’ai soutenu le groupe en naviguant entre les demandes et les refus, défendant sa stratégie avec des arguments solides tout en restant fidèle à une analyse collective.  

Cette approche collaborative a permis à chaque acteur·trice de contribuer selon ses responsabilités tout en travaillant vers une proposition commune. Cette vision a conduit à une prise de conscience collective de la responsabilité partagée. Malgré les obstacles, cela a permis de créer le projet de la Maison Autochtone de Montréal (ce titre n’a finalement jamais été retenu). Ce projet, en cours de réalisation, comprendra un refuge et des logements de transition pour les personnes autochtones en situation d’itinérance. Située dans un quartier tolérant, un voisinage qui connait déjà PAQ et un secteur familier aux communautés autochtones, cet espace marque une avancée significative. 

Avec ces nouveaux locaux, PAQ pourra offrir non seulement un abri culturellement sécurisé, mais aussi des chambres de transition pour aider les membres à quitter la rue. Ce tournant offre à l’organisme l’opportunité de se stabiliser et de se concentrer sur une stratégie d’intervention holistique, bien que des défis financiers persistent. Ce processus a souligné l’importance de la responsabilité collective et a renforcé la capacité de PAQ à soutenir celles et ceux qui en ont le plus besoin. 

Tout au long du mandat, le travail de l’organisation communautaire s’est structuré autour de deux volets principaux : d’une part, le soutien à la gouvernance et à la gestion auprès du conseil d’administration, de la direction et de la chargée de projet, et d’autre part, l’accompagnement dans le processus de relocalisation. Nous avons travaillé à définir un projet de développement pour le groupe, en élaborant des étapes concrètes pour le mettre en œuvre. Nous avons également mis en place un plan de levée de fonds, identifié des partenaires et des fondations privées et publiques à contacter, et exploré des partenariats avec des acteurs·trices autochtones. En parallèle, nous avons soutenu la direction dans la gestion du personnel et la définition des besoins spécifiques de leurs employé·es. Mon rôle incluait également la coordination des réunions et la garantie que toutes les voix soient entendues, tout en soutenant la directrice en place, une jeune intervenante autochtone confrontée à sa première expérience de direction. 

Crédit : JBL

Actualisation 

Évolution de la situation de PAQ depuis 2015 

Depuis l’entrevue de 2015, la situation de PAQ a évolué de manière significative, notamment avec l’ouverture du refuge au 169 de la Gauchetière en 2016. Cette étape a marqué le début d’un travail de stabilisation et de spécialisation des approches d’intervention du groupe. Ces approches, désormais bien structurées, ont pour objectif de favoriser une transition positive de la rue vers une communauté d’appartenance. Malgré des progrès importants, notamment en matière de consolidation organisationnelle, le groupe fait encore face à des défis financiers, en particulier pour le développement de nouveaux projets et l’amélioration des conditions de travail pour ses employé·es. Aujourd’hui, PAQ est reconnu comme un acteur incontournable dans le domaine de l’itinérance autochtone à Montréal, grâce à son expertise unique. L’organisation a su relever les défis posés par la pandémie, notamment en développant des services d’urgence. Elle gère désormais un deuxième refuge, un projet de gestion d’alcool supervisé avec des logements permanents, ainsi que des logements transitoires et permanents pour la communauté autochtone. 

Évolution de la situation des personnes autochtones en itinérance à Montréal 

Depuis 2015, la situation des personnes autochtones en itinérance ou en précarité résidentielle à Montréal s’est détériorée, en particulier en raison de la pandémie et de la crise du logement. La pandémie a exacerbé la vulnérabilité de cette population, déjà largement isolée et marginalisée. Comme tous les refuges, PAQ a dû réduire sa capacité d’accueil, mais a réagi en ouvrant un deuxième refuge d’urgence, qui a déménagé à deux reprises pour s’adapter aux besoins croissants. La crise sanitaire a également précipité la mise en place des premières cliniques de vaccination dans les milieux de l’itinérance, avant même qu’elles ne soient ouvertes à la population générale. 

La crise du logement a aggravé la situation de précarité pour les personnes déjà vulnérables. La gentrification et un marché immobilier de plus en plus tendu ont rendu l’accès au logement encore plus difficile pour les personnes autochtones, souvent à revenus faibles. L’accès à une éducation de qualité demeure problématique pour ces populations, avec seulement 63 % des jeunes des Premières Nations ayant terminé leurs études secondaires, contre 91 % chez les non-autochtones au Canada. 

Au-delà des problématiques économiques et sociales, les plus grands défis restent le racisme et le colonialisme systémique. Les traumatismes multigénérationnels continuent de marquer la population autochtone, et l’accès aux services de santé et d’éducation demeure entravé par une offre inadaptée aux réalités culturelles et un manque de services culturellement sécuritaires. 

Soutien en organisation communautaire : évolution et implication 

Depuis 2015, mon soutien à PAQ s’est poursuivi, en particulier dans le domaine de l’autochtonisation des pratiques et des décisions au sein de l’organisation. J’ai continué de travailler avec le conseil d’administration pour renforcer la voix des Autochtones au sein des structures de l’organisme. Mon travail a porté sur des questions de gouvernance, telles que les règlements généraux, la démocratie communautaire, et la reconnaissance de la place des Autochtones dans l’espace public. Dans une moindre mesure, j’ai également contribué à l’ouverture d’un nouveau refuge, en tant que conseiller pour le CA et la direction.  

Enjeux et difficultés rencontrés par PAQ 

PAQ a dû faire face à plusieurs défis majeurs au cours des dernières années. L’un des problèmes les plus persistants reste la difficulté de recruter et de retenir du personnel qualifié. Les conditions de travail, les salaires peu compétitifs et le faible bassin de travailleurs·euses autochtones rendent cette tâche particulièrement complexe. L’embauche et la formation sont devenues des priorités afin de soutenir la croissance de l’organisation. 

Un autre défi majeur concerne la création de refuges et de logements temporaires qui respectent les réalités culturelles et spirituelles des communautés autochtones. L’absence d’espaces dédiés aux cérémonies traditionnelles et le manque d’accès aux personnes aînées sont des lacunes importantes dans les services offerts. Bien que les différents niveaux de gouvernement aient soutenu des initiatives pour établir des refuges pour les Autochtones, l’adaptation des infrastructures et des services reste insuffisamment financée. 

D’autres difficultés sont liées à l’accès aux services de santé mentale et de dépendance, à l’insuffisance des programmes de formation et d’emploi, ainsi qu’au manque de logements permanents et de transition. La violence, notamment envers les femmes, demeure également une problématique cruciale qui nécessite une attention particulière en matière de sécurité et de protection. 

Succès notables et initiatives prometteuses 

Malgré les défis, PAQ a réussi à développer plusieurs initiatives prometteuses. Le programme de gestion d’alcool supervisé et les différents types d’hébergement et de logement représentent des avancées significatives dans la lutte contre l’itinérance. De plus, les relations établies avec les communautés permettent de travailler à la prévention de l’itinérance en amont. 

Cependant, ces initiatives sont encore à un stade embryonnaire et nécessitent davantage de documentation et de consolidation. Néanmoins, ces actions illustrent bien la capacité de l’organisation à proposer des réponses adaptées aux crises et aux besoins spécifiques des personnes autochtones. Il reste cependant un travail de fond à accomplir, car aucune organisation seule ne peut venir à bout d’un problème structurel aussi profond que celui du racisme et de la discrimination systémique. Il est essentiel que les efforts se poursuivent, en collaboration avec d’autres acteurs·trices du secteur, pour améliorer l’accès aux services et promouvoir des solutions durables. 

Crédit : JBL

Retombées de l’organisation communautaire 

Rétrospectivement, le soutien en organisation communautaire a eu plusieurs retombées significatives qui ont impacté de manière positive différentes dimensions.   

Dimension matérielle 

L’intervention en tant qu’organisateur communautaire a eu des retombées concrètes sur des aspects matériels.  Mon action a permis de soutenir le groupe dans la relocalisation de ses locaux et la création d’un refuge, ainsi que dans le développement de logements de transition pour les personnes en situation d’itinérance. Cette aide s’est également traduite par l’obtention de subventions essentielles pour le fonctionnement de PAQ.  Parallèlement, j’ai contribué à la définition d’un projet de développement à long terme pour PAQ, ce qui a permis de structurer cet organisme et de sécuriser les ressources nécessaires à sa pérennité, notamment grâce à un plan de levée de fonds et à l’identification de nouveaux partenaires. J’ai contribué à la mise en place d’un deuxième refuge d’urgence lors de la pandémie de COVID-19. 

Dimension relationnelle 

Mon rôle a aussi permis de renforcer les liens relationnels entre PAQ et ses différents partenaires. Un des axes importants de mon action a été d’accompagner l’organisme dans l’élaboration et la mise en œuvre de stratégies de communication adaptées à ses partenaires et bailleurs de fonds. Mon action auprès de la direction et du CA a pu contribuer à tisser des relations plus solides avec les acteurs·trices autochtones ou allochtones, en identifiant les partenaires clés dans la communauté et en favorisant leur engagement. Cette démarche a facilité l’établissement de liens stratégiques avec des soutiens financiers, renforçant ainsi le réseau de collaboration de PAQ. L’ensemble de ces efforts a permis à cet organisme de mieux s’intégrer dans un écosystème plus large et de diversifier ses sources de soutien, consolidant ses fondations pour l’avenir. 

Dimension décisionnelle 

Sur le plan décisionnel, mon soutien auprès du conseil d’administration (CA) et de la direction a permis de clarifier la prise de décisions stratégiques et de renforcer la gestion des ressources humaines. J’ai apporté un soutien direct à la gestion du personnel en contribuant à la définition des besoins spécifiques des employé·es, ce qui a amélioré la capacité décisionnelle de l’équipe dirigeante. De plus, en accompagnant le CA dans la réflexion sur l’évolution des processus démocratiques internes, nous avons amorcé un travail important de décolonisation de la structure organisationnelle et des règlements généraux. Cette approche a permis de mieux intégrer la perspective autochtone dans les prises de décision, en reconnaissant l’importance de la représentation et de la voix des communautés concernées dans le processus de gouvernance de l’organisation. 

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Récit de pratique 5 – Concertation en sécurité alimentaire dans le quartier Centre-Sud

Ce texte trace le parcours de l’organisation communautaire dans son implication sur près de vingt ans, depuis l’émergence de la concertation en sécurité alimentaire dans le quartier Centre-Sud de Montréal jusqu’au déploiement du Carrefour alimentaire Centre-Sud. Quatre organisatrices et organisateurs communautaires (OC) ont successivement contribué à soutenir cette concertation et ses projets, tantôt individuellement, tantôt en binôme. 

Au milieu des années quatre-vingt-dix à Montréal, deux regroupements ont œuvré en faveur d’actions pour garantir la sécurité alimentaire des populations les plus démunies. Dans le quartier Centre-Sud, bien que l’insécurité alimentaire dans les ménages soit reconnue, les organismes communautaires, accaparés par la gestion des besoins urgents, n’ont pas eu l’occasion de s’engager dans une démarche de concertation, d’autant plus qu’ils se connaissaient peu entre eux. 

Deux événements ont agi comme des catalyseurs majeurs pour la mobilisation des organismes. Tout d’abord, un relevé des commerces alimentaires réalisé en 2000 a mis en évidence de graves lacunes dans l’offre commerciale du Centre-Sud. Les résultats ont révélé une surreprésentation des dépanneurs et une absence de supermarchés à bas prix. Ensuite, en 2001, la Grande Guignolée des médias s’est surtout tenue aux portes de Radio-Canada, une institution également implantée dans le quartier, sans apporter de réel bénéfice aux organismes locaux. Deux organisateurs communautaires du CLSC des Faubourgs ont joué un rôle crucial en facilitant la réalisation du relevé des commerces et en mobilisant les autres organismes concernés à travers des rencontres d’appropriation collective. Ces initiatives ont permis de recueillir près de 25 000 $ pour répondre aux besoins les plus urgents et ont conduit à la création de la Table de concertation et d’intervention pour une garantie alimentaire dans le Centre-Sud (CIGAL).  

Pour renforcer cette mobilisation naissante, ces organismes ont soutenu une démarche visant à établir un portrait complet de la sécurité alimentaire dans le quartier, soulignant le décalage entre les besoins pressants et les ressources limitées des organismes. Un sondage téléphonique et des groupes de discussion ont permis d’approfondir la compréhension des personnes ayant recours à l’aide alimentaire. 

En 2004, le colloque La FAIM ça prend des moyens – un défi à relever ensemble dans le Centre-Sud a été un moment fort pour doter la Table d’un plan d’action. De 2005 à 2008, le projet Porte d’entrée pour une garantie alimentaire, financé par la fondation philanthropique Centraide, a permis de développer l’accueil, l’évaluation et la référence dans les ressources d’aide alimentaire. En parallèle, l’idée d’une épicerie communautaire est envisagée pour répondre aux attentes des usagers·ères.  

À l’automne 2007, durant trois samedis consécutifs, un premier marché de fruits et légumes est expérimenté. Par la suite, un organisme à but non lucratif, le Marché solidaire Frontenac (MSF), est fondé pour orchestrer l’établissement et l’évolution d’un marché saisonnier sur une base hebdomadaire au fil des années suivantes. Divers modèles sont testés afin de concilier les préoccupations initiales, axées sur la réponse aux besoins des personnes en situation de précarité, avec les impératifs de viabilité économique et les enjeux environnementaux et de santé. Par la suite, ce marché s’est transformé en une plateforme participative assurant sa pérennité financière tout en maintenant des prix abordables. De plus, le MSF a collaboré avec un organisme de bienfaisance pour créer le Carrefour alimentaire Centre-Sud, un centre communautaire d’alimentation où les membres de la communauté se retrouvent pour cultiver, cuisiner et partager des aliments frais, nutritifs, abordables et culturellement appropriés, tout en soutenant la cause. 

Tout au long de ces années, l’organisation communautaire a joué un rôle essentiel, mobilisant les organismes, organisant des assemblées et des comités de travail, analysant les données populationnelles, participant à la conception et à la gestion de projets, coordonnant les processus d’embauche, représentant la Table et créant des liens avec les partenaires. Sa contribution a assuré la continuité et permis de maintenir le cap sur les objectifs, notamment en intégrant de nouvelles personnes. 

Retombées  

L’accès à des aliments sains et en quantité suffisante est au cœur des objectifs poursuivis, plaçant ainsi la dimension matérielle au premier plan. Cela nécessite non seulement l’augmentation des ressources financières à la disposition des organismes concernés, mais aussi la fourniture de ressources physiques, telles que l’occupation d’un terrain et l’accès à des services comme l’eau et l’électricité pour la tenue d’un marché hebdomadaire. 

La dimension relationnelle est présente à chaque étape du processus. Elle commence par la mise en relation de groupes qui se connaissent peu, puis se développe à travers des actions favorisant les interactions : groupes de discussion, colloques, accueil dans les ressources de dépannage alimentaire, et enfin un marché hebdomadaire conçu comme une agora, un lieu de rencontre. 

En ce qui concerne la dimension décisionnelle, la mise en relation des acteurs·trices de l’aide alimentaire a permis de mutualiser leurs besoins et de décider ensemble de l’utilisation des ressources et des programmes en fonction de leurs priorités. De plus, la voix des personnes directement touchées par l’insécurité alimentaire a fortement influencé les actions entreprises. L’expression « on veut s’alimenter à la même place que tout le monde » illustre leur désir de pouvoir choisir leurs aliments et de participer aux décisions concernant leur alimentation. 

Crédit : JBL

Actualisation par Marcela Cid 

Évolution de l’organisme depuis 2019  

Créée en 2000 et incorporée en 2008, la Table de concertation et d’intervention pour une garantie alimentaire dans le Centre-Sud (CIGAL) a vu le jour pour pallier l’absence d’une offre alimentaire adéquate dans le quartier Centre-Sud. Aujourd’hui, elle regroupe douze organismes communautaires qui fournissent divers services et activités visant à lutter contre l’insécurité alimentaire dans les quartiers des Faubourgs St-Laurent, St-Jacques et St-Marie, dans l’arrondissement Ville-Marie. Historiquement, la Table s’est concentrée sur l’échange d’informations et d’expériences, ainsi que sur le soutien de projets collectifs importants pour la communauté. Parmi ces projets, on peut citer la création et la diffusion du bottin des ressources alimentaires du Centre-Sud et le projet Zéro gaspillage, développé dans le cadre du système alimentaire solidaire et durable Notre quartier Nourricier en 2016.  

Impact de la pandémie sur la Sécurité alimentaire  

La pandémie de 2020-2023 a considérablement augmenté les besoins alimentaires dans le territoire de la Table CIGAL, entraînant une explosion des demandes d’aide alimentaire et plongeant ainsi les organismes dans une situation précaire. Pour répondre à cette situation critique, une cellule de crise s’est formée, regroupant divers acteurs·trices locaux pour garantir la sécurité alimentaire des résident·es les plus vulnérables et isolé·es.  

Lorsque l’urgence a commencé à s’atténuer, les rencontres de la Table CIGAL ont repris et la cellule de crise a cessé ses activités. Toutefois, cette période a été un tournant pour la Table, qui a accueilli de nouveaux acteurs·trices communautaires, institutionnel·les et politiques, accélérant ainsi son évolution organisationnelle. En 2019, les membres ont choisi de se désincorporer pour réduire la charge administrative, tout en continuant à collaborer pour nourrir les citoyen·nes du quartier. Après une période de transition, la Table a reçu son acte de dissolution du Registraire des entreprises du Québec le 11 octobre 2022.  

Accompagnement en organisation communautaire   

Depuis 2019, au moins trois organisateurs·trices communautaires ont soutenu la Table CIGAL. À compter de janvier 2024, le soutien offert en organisation communautaire s’est concentré sur plusieurs volets.  

Tout d’abord, l’organisatrice communautaire assiste le comité de coordination (coco) pour préparer les ordres du jour et les documents nécessaires aux réunions, tout en veillant au suivi des tâches et des décisions prises par la Table. Elle veille également à la mise à jour des documents relatifs à la vie associative, tels que les règles de fonctionnement et les listes de membres.  

En outre, elle apporte un soutien global à la Table en animant les rencontres, ce qui contribue à favoriser la vie associative et à renforcer la démocratie interne. Son intervention s’étend aussi au soutien des différents comités, à la stimulation de réflexions sur divers enjeux, ainsi qu’à la gestion des demandes externes, orientées vers le coco pour une réponse appropriée.  

Ce soutien est en constante évolution, s’adaptant aux besoins changeants de la Table et aux différent·es organisateur·trices communautaires ayant occupé ce rôle. 

Enjeux et difficultés actuels  

Le principal défi actuel est la précarité persistante des organismes de sécurité alimentaire, exacerbée par les crises actuelles : post-pandémie, crise migratoire, crise du logement, inflation, et pénurie de main-d’œuvre. Ces urgences consomment le temps et l’énergie des intervenant·es, laissant peu de place pour le travail de concertation. De plus, le financement à la mission des organismes est insuffisant, les obligeant à se tourner vers des projets souvent chronophages et précaires.   

Initiatives prometteuses  

Malgré ces défis, des initiatives prometteuses émergent. Depuis la cellule de crise durant la pandémie, un plus grand nombre d’acteurs·trices se sont rassemblé·es autour de la table, permettant une approche plus transversale de la sécurité alimentaire. Le travail collaboratif est de plus en plus apprécié, avec des initiatives de mutualisation qui commencent à voir le jour. Ces évolutions montrent que, malgré les difficultés, des progrès significatifs sont possibles grâce à une approche collective et solidaire. 

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Récit de pratique 4 – Magasin solidaire du Plateau

L’arrivée d’une OC sur les chapeaux de roue 

Le Magasin Solidaire du Grand Plateau représente un projet collectif issu de la Table de quartier du Grand Plateau, impliquant de multiples partenaires et citoyen·nes du quartier. Actif depuis huit ans, le projet a rencontré un tournant en février 2019 lorsque les partenaires impliqué·es ont décidé de suspendre ses activités, en raison d’un manque de financement empêchant le renouvellement du poste de chargé·e de projet, ainsi que de l’épuisement des partenaires engagé·es dans les épiceries. 

C’est dans ce contexte, en avril 2019, que j’ai pris la relève de ma collègue qui a apporté son soutien pendant près d’un an et demi. Elle-même succédait à une autre organisatrice communautaire (OC) qui s’était investie intensément dès le début du projet, il y a huit ans. On pourrait dire qu’on m’attendait…Dès mon arrivée, les rencontres de bilan, d’exploration et de planification se sont enchaînées à un rythme effréné. Mes compétences en animation, l’utilisation de méthodes participatives et ma capacité à structurer et organiser ont été grandement appréciées. 

Cependant, le rythme était soutenu. La phase d’observation initiale pour mieux comprendre le milieu, la prise de contact et l’établissement de liens se sont déroulés à un rythme accéléré. Je sentais que les partenaires attendaient des actions et un leadership immédiat de ma part. L’assimilation du dossier, des enjeux, des programmes, du réseau, des acteurs·trices et des dynamiques de quartier s’est faite dans l’action, sans toujours avoir le recul nécessaire. 

La structuration du volet sécurité alimentaire au sein de la Table de quartier a débuté. Le leadership de la Table de quartier est plus clairement affirmé, la coordination du projet est clarifiée et les mandats des comités sont mieux définis. Surtout, un travail est entrepris pour améliorer la communication entre les membres des divers comités. Le projet du Magasin Solidaire a été évalué et des recommandations ont été formulées concernant les conditions minimales à mettre en place avant de relancer les activités des épiceries. Nous attendons plusieurs financements et nous préparons ce que nous pouvons en attendant les confirmations des bailleurs de fonds. 

Il reste encore beaucoup de travail d’appropriation concernant le plan d’action de la mesure 13.11 pour qu’il fasse sens auprès de l’ensemble des acteurs·trices du volet sécurité alimentaire au Plateau. Je suis donc très active, mais surtout en soutien à des personnes pivot jouant un rôle important afin qu’elles assument pleinement leur rôle avec les forces qu’elles possèdent, souvent sous-estimées. Mon leadership se module selon le contexte et les besoins, ce qui n’est pas toujours facile à évaluer, mais je sens que des progrès sont réalisés. 

Mes questionnements risquent d’être encore présents longtemps, faisant partie intégrante de ma pratique. Dans ce contexte, les rencontres avec mes collègues OC en sécurité alimentaire s’avèrent inspirantes et des plus utiles, constituant un moment privilégié pour échanger sur nos pratiques et pour puiser dans les expériences des autres quartiers.

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Récit de pratique  3 – Un quartier mobilisé pour favoriser l’accès à l’alimentation des aînés en HLM

L’origine du projet  

À l’été 2018, la Direction régionale de santé publique (DRSP) lançait son appel à projets intitulé Programme de soutien à l’amélioration de l’accès aux fruits et légumes à Montréal pour la période 2018-2021. En tant qu’organisatrice communautaire, engagée auprès de la table de concertation en sécurité alimentaire d’un quartier relevant du territoire du CIUSSS, j’ai pris l’initiative de mobiliser les acteurs·trices locaux·ales pour explorer les opportunités de soumission de projet. 

La table de quartier avait mis l’accent sur l’accès à l’alimentation dans son plan de développement social et a élaboré une série d’actions en conséquence. J’ai ainsi utilisé cette base lors de la première réunion à laquelle une quinzaine d’acteurs·trices locaux·ales ont participé. Dès lors, j’ai appuyé le processus démocratique conduisant à l’élaboration du projet, ce qui a permis de cibler une action conforme aux critères du cadre de référence de la DRSP et soutenue par consensus au sein du quartier : faciliter l’accès à une alimentation saine pour les personnes aînées résidant dans les HLM. Lors de la deuxième réunion, tous les acteurs·trices se sont rallié·es autour de l’idée d’un marché mobile ciblant spécifiquement cette population. Un porteur de projet a été identifié, un organisme fiduciaire (une mission religieuse) s’est porté volontaire, et un comité de suivi a été mis en place pour garantir le caractère collectif du projet, la liaison avec tous les acteurs·trices concerné·es et la cohérence des actions. Le projet a alors été prêt à être soumis, et j’ai collaboré à la rédaction de la demande de financement en documentant le contexte et la situation. 

Au sein du comité de suivi, j’ai été impliquée dans le soutien des différentes étapes de gouvernance ayant conduit à l’embauche d’une première chargée de projet. Celle-ci a œuvré pour établir des liens avec les comités de locataires des HLM aînés du quartier et trouver un fournisseur de fruits et légumes. Un premier HLM, reconnu pour la vulnérabilité de ses résident·e·s et ses nombreux défis, a été sélectionné. De plus, la présence d’un travailleur de milieu1 a grandement facilité la communication avec les locataires et la logistique pour la tenue du premier marché. Malheureusement, une semaine avant le lancement prévu du premier marché, la chargée de projet a annoncé sa démission. En outre, l’organisme porteur a annoncé qu’il ne pouvait plus assumer le projet ni les autres initiatives en sécurité alimentaire qu’il avait mises en place. Le comité de suivi s’est alors mobilisé pour trouver un autre organisme porteur. Par chance, un organisme s’est porté volontaire pour reprendre l’ensemble des activités en sécurité alimentaire, y compris le marché mobile. Le comité de suivi a rapidement entrepris le recrutement d’une deuxième chargée de projet. Celle-ci a repris les rênes du projet, et un premier marché a eu lieu en juin 2019 dans la salle communautaire du HLM. 

La mise en place des marchés de fruits et légumes 

Dès le premier marché, le succès était au rendez-vous avec une vente complète. Cependant, il a été observé que les personnes devaient attendre longtemps en file, ce qui était difficile pour de nombreuses personnes aînées. C’est alors que j’ai sensibilisé le comité de suivi aux aspects relationnels et décisionnels du projet. Ainsi, pour le deuxième marché, la chargée de projet a mis en place un système de numérotation permettant aux personnes d’attendre assises à une table. Ce changement a eu un effet positif inattendu : les gens ont commencé à interagir entre eux, et le travailleur de milieu a pu entrer en contact avec des locataires qu’il ne rencontrait pas habituellement. Cela a ouvert de nouvelles perspectives : pourquoi ne pas offrir du café pendant l’attente ? Pourquoi ne pas présenter les ressources du quartier ou faire goûter des aliments ? Le marché semblait rompre l’isolement des locataires. Une fois de plus, tout a été vendu, répondant ainsi à un réel besoin. Les locataires ont exprimé le désir de certains produits, notamment des fraises du Québec. La chargée de projet a entrepris les démarches nécessaires pour répondre à ces demandes et respecter l’autonomie décisionnelle des locataires. Lors du marché suivant, les fraises du Québec étaient disponibles, pour la satisfaction de tous·tes. Une forme d’entraide a émergé : la présidente du comité de locataires a pris des commandes à l’avance pour les personnes incapables de se rendre à la salle. Les plats préparés la veille lors du repas communautaire organisé par l’organisme porteur ont été vendus à prix réduit et se sont vendus rapidement. Le comité de suivi a envisagé la possibilité d’offrir des aliments transformés issus du circuit court du système alimentaire local lors des prochains marchés. Ainsi, les aîné·e·s locataires des HLM ont désormais accès à des fruits, légumes et repas sains à moindre coût. Le comité de locataires envisage même de s’approvisionner au marché pour relancer ses repas communautaires. 

Pour la suite, il est prévu de cibler d’autres HLM. Un travail progressif sera également entrepris pour convaincre les comités de locataires d’ouvrir le marché aux résident·e·s du quartier. Qui sait, de nouveaux liens pourront peut-être se tisser ? 

Actualisation par Nathalia Guevara-Jaramillo 

Les retombées  

En examinant rétrospectivement le projet, nous constatons que le soutien en organisation communautaire a eu des retombés sur le plan matériel, notamment en facilitant de manière indirecte l’accès aux produits frais aux résident·.es de cet HLM. Sur le plan relationnel, la mise en place des marchés a également renforcé les liens sociaux entre les résident·.es. À longue terme, la collaboration en matière de sécurité alimentaire a permis de rassembler diver·es acteurs·trices du quartier, y compris des organismes dont la mission principale n’est pas l’alimentation, facilitant ainsi la création de nouveaux projets et partenariats. En ce qui concerne la dimension décisionnelle, l’implication des organisatrices communautaires dans les espaces de concertation a stimulé la participation de divers acteurs et a permis de prendre en compte les perspectives des résident.es d’HLM dans la mise en œuvre du projet.  

L’évolution du projet pendant la pandémie et le contexte actuel 

Le projet de marchés aux HLM, mis en œuvre pendant la période de financement de trois ans, n’a pas été reconduit. Cette décision s’explique par le contexte pandémique, les pressions accrues sur les organismes et les travailleurs·euses communautaires, ainsi que le manque de financements à long terme.  

Le portrait de la sécurité alimentaire dans le quartier a évolué pendant et après la pandémie : les besoins en alimentation ont explosé dans un contexte de hausse du coût de la vie. Les demandes d’aide alimentaire auprès des organismes ont fortement augmenté. En parallèle, plusieurs organismes et services ont dû fermer faute de financements suffisants pour maintenir leurs activités. C’est le cas de l’organisme porteur du projet de marché aux HLM, qui, confronté à des contraintes économiques et n’ayant pas la sécurité alimentaire comme mission principale, a décidé de cesser ses activités alimentaires pour se concentrer sur des projets mieux alignés avec ses priorités.  

Le Programme de soutien à l’amélioration de l’accès aux fruits et légumes à Montréal, qui avait subventionné les marchés, a été révisé et transformé en PASTA (Programme de financement pour l’amélioration des systèmes territoriaux en alimentation). Ce nouveau programme de financement en santé publique requérait la collaboration des organismes, qui devaient se coordonner pour soumettre une demande collective par quartier. Un groupe d’acteurs·trices s’est constitué pour lancer un nouveau projet visant à créer une cuisine collective dans un secteur mal desservi. Cependant, malgré la mobilisation de quatre organismes, le projet n’a pas obtenu de financement pour la période 2023-2027.  

Les besoins alimentaires des résident·es des HLM et des personnes aînées restent pressants, et les organismes continuent de se mobiliser pour y répondre à travers divers projets tels que des dépannages alimentaires, une soupe populaire, des cuisines collectives et des jardins communautaires. 

Un projet de récupération d’invendus, impliquant bénévoles, organismes, institutions et commerces locaux, est en cours depuis plusieurs années et perdure malgré des financements limités, grâce à l’engagement des bénévoles. Ce circuit permet de récupérer environ 600 kg de nourriture chaque semaine, qui sont ensuite redistribués ou transformés. En dépit de l’absence de ressources financières stables, cette initiative contribue à compléter les paniers alimentaires et à offrir des repas préparés aux habitant·.es du quartier chaque semaine. 

La contribution de l’organisation communautaire 

Dans ce contexte, le rôle des organisatrices communautaires a été de soutenir la recherche collective d’alternatives à la fermeture des services alimentaires de l’organisme gestionnaire des marchés, de contribuer à la recherche de financements pour les projets et les organismes du quartier, et de favoriser la concertation ainsi que la création de liens entre les différents acteurs·trices. Elles accompagnent également la mise en place d’autres initiatives locales et participent activement aux réflexions autour de ces projets. 

L’évolution de la sécurité alimentaire dans un contexte post-pandémique nécessite une réévaluation de certaines initiatives, ce qui souligne l’importance de bien connaître le territoire et les enjeux des communautés qui le composent. Le financement et la mobilisation restent des défis majeurs pour les actions en sécurité alimentaire, et le rôle des organisatrices communautaires consiste à soutenir les organismes dans ces domaines, en étant à l’écoute de leurs besoins et préoccupations. 

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Récit de pratique 2 – Un Café-marché dans un quartier en transformation

L’histoire de notre quartier est marquée par un projet de rénovation urbaine qui a entraîné la démolition de son tissu social, y compris de ses commerces de proximité. La Table de concertation de quartier émerge de la volonté des organismes communautaires, des institutions et des résident·es locaux·ales de mobiliser la communauté autour de projets visant à améliorer la qualité de vie et à lutter contre la pauvreté. En 2004, en tant qu’organisatrice communautaire engagée depuis quinze ans au sein de la Table de quartier, je participe à la création d’un comité sécurité alimentaire. Ce comité s’engage à brosser un portrait des besoins alimentaires du quartier. J’œuvre alors à mobiliser les divers acteurs·trices du milieu, à planifier les actions et à solliciter des subventions. Des études démographiques, des sondages et des groupes de discussion avec les organismes et les citoyen·nes du quartier, ainsi qu’un forum sur la sécurité alimentaire rassemblant plus de cent participant·es, sont autant de moyens déployés pour mettre en place une équipe mobile dédiée à l’alimentation. Cette équipe a pour mission de promouvoir une alimentation saine au sein des HLM et des organismes communautaires du quartier. Je facilite son intégration en favorisant ses liens avec les organismes et les associations de locataires au besoin. Cette première phase rencontre un franc succès, avec la naissance de plus d’une dizaine de groupes-ateliers, mais une problématique émerge rapidement : l’accès à des aliments sains à proximité et à des prix abordables demeure un défi. 

En 2008, la Direction de la Santé publique de Montréal lance un appel à projets pour soutenir l’accès aux aliments sains. L’idée d’un marché de fruits et légumes émerge parmi les résident·es lors d’un forum citoyen, et un comité de citoyen·nes est formé pour concrétiser ce projet. L’Office municipal d’habitation de Montréal prête un local au sein des HLM, dans une zone considérée comme un désert alimentaire. Je soutiens la Table et l’équipe dédiée dans l’élaboration du projet. Le financement est obtenu et les premiers marchés voient le jour deux fois par mois en 2009. Les marchés rencontrent rapidement un vif succès, mobilisant les résident·es à toutes les étapes de leur organisation, favorisant la création de liens solides et encourageant certain·es à s’impliquer davantage dans le développement de leur communauté, voire à rejoindre la table de quartier. Un projet plus ambitieux prend forme pour pérenniser le marché, incluant des ateliers de cuisine pour transformer les invendus et l’ouverture d’un petit café proposant des repas légers. L’OMHM prend alors en charge les travaux d’aménagement du local. Mon rôle de soutien-conseil auprès de l’équipe dédiée et du comité de résidents se poursuit, avec pour base l’autonomisation des citoyen·nes. Le café voit le jour en 2010. 

À mesure que le projet évolue, il devient impératif de le rendre autonome. J’accompagne donc le comité de citoyen·nes dans les différentes étapes menant à sa transformation en OBNL : définition de la mission, de la vision et des objectifs, rédaction des règlements généraux, incorporation et organisation d’une assemblée de fondation. Cette transition est l’occasion d’échanges et d’apprentissages enrichissants pour les citoyen·nes impliqué·es ! Le café citoyen fonctionne avec succès de 2011 à 2014, intégrant des activités de formation et de réinsertion, renforçant le sentiment d’appartenance à cet espace de rencontre et de socialisation au sein du quartier. Toutefois, les défis de fonctionnement six jours par semaine, d’adaptation aux multiples communautés culturelles et de rentabilité se font sentir. Le personnel et les citoyen·nes ressentent une fatigue, et plusieurs programmes de financement prennent fin brutalement. 

De 2014 à 2019, le projet connaît un déclin, le café cesse ses activités, mais la préservation du marché et de l’utilisation du local à des fins communautaires pour la sécurité alimentaire reste une priorité. À la suite d’une consultation citoyenne, la Table de quartier reprend la gouvernance du projet et la corporation gérant le café est dissoute. J’accompagne alors la Table dans une réflexion visant à développer un nouveau projet collectif en alimentation, ce qui conduit au lancement d’un appel à projets pour occuper le local. 

Avant qu’un scénario de relance ne puisse se concrétiser, la pandémie de COVID-19 survient, et toutes les énergies de la Table et des citoyen·nes sont redirigées vers le dépannage alimentaire et la distribution de repas. Je prends ma retraite à l’automne 2021, au moment où la Table et les comités de locataires en HLM expriment leur intention de relancer des activités de cuisine et de proposer des repas dans le local du café. Une de mes collègues, organisatrice communautaire, prend la relève pour soutenir le projet. 

Actualisation par Miriam Rouleau-Perez 

Aujourd’hui, en 2024, Miriam Rouleau-Perez soutient le déploiement d’un projet communautaire inspiré d’un manifeste rédigé par des locataires en HLM pendant la pandémie et qui inclut un volet sur la sécurité alimentaire. Cette initiative regroupe divers acteurs communautaires, associations de locataires en HLM, citoyen·nes et institutions partenaires. 

En mars 2024, le projet a reçu un financement du PIC/Centraide pour trois ans, destiné à renforcer et développer plusieurs axes. Le premier axe consiste en un café citoyen, qui offre des repas communautaires créés par et pour les membres de la communauté. Ensuite, une épicerie solidaire a été mise en place pour répondre aux besoins des résident·es les plus démuni·es du quartier. Le troisième axe inclut une cuisine commerciale, dont l’objectif est de préparer des plats pour des personnes vulnérables. Enfin, un projet pilote d’agriculture urbaine, axé sur une perspective nourricière, a eu lieu depuis deux étés sur le terrain du CHSLD voisin. 

Le projet s’inscrit dans une dynamique de partenariat et de collaboration. Déjà, à l’été 2019, un partenariat avait vu le jour entre un organisme jeunesse, un centre communautaire et un groupe de bénévoles souhaitant poursuivre des activités en lien avec l’alimentation. Aujourd’hui, l’organisatrice communautaire soutient également des initiatives locales telles que des groupes d’achats entre locataires en HLM, des salons de thé pour femmes immigrantes et des cuisines collectives interculturelles. Ces initiatives jouent un rôle essentiel dans la mobilisation citoyenne et permettent aux personnes concernées par les enjeux d’insécurité alimentaire locale de se faire entendre et d’influencer le développement du projet. 

Retombées  

Rétrospectivement, le soutien en organisation communautaire à l’initiative de sécurité alimentaire du quartier a engendré plusieurs retombées positives.   

Sur le plan matériel, ce soutien s’est manifesté par un appui à l’équipe dédiée et à la permanence de la Table dans la recherche de bailleurs de fonds et l’élaboration de demandes de financement. Cela a permis d’obtenir les ressources nécessaires pour les actions citoyennes en matière de sécurité alimentaire. 

Sur le plan relationnel, la promotion du projet auprès des partenaires du quartier et des équipes du CIUSSS a permis de mettre en relation des citoyen·nes avec l’initiative. Des liens durables se sont ainsi créés entre les participant·es, contribuant à briser leur isolement. 

Enfin, sur le plan décisionnel, le soutien à l’animation des rencontres de travail du comité citoyen, des assemblées générales et des réunions de bilan a permis aux citoyen·nes de participer aux processus décisionnels. Ils et elles ont pu exprimer leurs besoins et participer directement à la planification, la réalisation et l’évaluation des actions en sécurité alimentaire. 

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Récit de pratique 1 – Soutenir une banque alimentaire en difficulté

L’organisme en question est une banque alimentaire qui s’engage à fournir une aide d’urgence et des paniers de provisions à très faible coût pour les personnes en situation d’insécurité alimentaire. Malgré des ressources limitées, il accomplit beaucoup. Porté par une coordonnatrice autrefois bénévole devenue membre du personnel, un intervenant, un livreur et des membres bénévoles dévoué·es au sein du conseil d’administration (CA), l’organisme parvient à répondre aux besoins croissants tout en élargissant sa gamme de services au fil du temps, notamment avec des livraisons pour les personnes à mobilité réduite, un programme de pair·es-aidant·es, des initiatives de réinsertion sociale et divers partenariats. J’ai été mandatée au printemps 2019 pour prendre le relais de l’accompagnement de cet organisme. 

Dès le début, les défis auxquels l’organisme faisait face ont été mis en lumière. La coordonnatrice, débordée par les tâches quotidiennes, éprouvait des difficultés à déléguer, à faire confiance et à accepter le changement. Elle ne semblait pas saisir pleinement la valeur d’une vie associative démocratique ni l’importance du partage du pouvoir décisionnel avec le CA, composé en grande partie de bénévoles âgé·es. Ce dernier comptait fortement sur mon expertise pour son bon fonctionnement et son orientation. J’ai observé un sentiment général de dépassement et de surcharge lié à la complexité des responsabilités, dépassant largement le simple aspect logistique de la gestion de la ressource. Ces responsabilités incluaient la gestion des ressources humaines et des bénévoles, la gestion financière, l’animation de la vie associative, ainsi que des réflexions stratégiques autour d’un projet de relocalisation, entre autres. Certains commentaires ont révélé une certaine gêne et une crainte de mon jugement en tant que professionnelle du réseau. Ainsi, mon premier objectif a été de cultiver un climat de confiance en adoptant une approche égalitaire et non-jugeante. 

Plutôt que de focaliser sur les obstacles à surmonter, j’ai choisi de mettre en avant les atouts, les acquis, l’expérience et l’expertise existants au sein de l’équipe et du CA. Les premières réunions du CA auxquelles j’ai participé étaient principalement axées sur des points d’information techniques, ce qui les rendait rapides et chargées. J’ai suggéré de diviser l’ordre du jour entre des « points d’information » et des « points de discussion/décisions », et j’ai pris le temps de solliciter l’opinion de chaque membre du conseil sur différents sujets. Progressivement, les membres du CA ont gagné en confiance et en assurance dans leur capacité à prendre des décisions éclairées pour l’organisme. De son côté, la coordonnatrice a ressenti un soutien croissant dans son travail en reconnaissant les avantages de la gouvernance démocratique. 

L’assemblée générale annuelle, autrefois perçue comme une formalité lourde, s’est avérée être un moment crucial d’autonomisation pour l’équipe et les membres-usagers de la banque alimentaire. Lors de cette assemblée, j’ai encouragé un échange entre les membres-usagers présents et l’équipe, y compris les administrateur·rices. Cela a permis aux membres-usagers, peu habitués à prendre la parole, de poser des questions sur les paniers alimentaires, le fonctionnement de l’organisme et les projets à venir. Les membres de l’équipe ont répondu avec compétence, mettant en lumière leur connaissance fine de l’organisation. À la fin de cette assemblée, les membres-usagers se sont sentis plus impliqués et respectés, la coordonnatrice a ressenti un soutien renforcé, et les administrateur·rices ont exprimé leur motivation à s’engager davantage dans les projets de l’organisme et à prendre en charge la préparation et l’animation de leurs réunions. 

Retombées 

Soutenir la gouvernance et le fonctionnement d’une banque alimentaire revient à agir indirectement sur les inégalités matérielles en répondant aux besoins alimentaires des personnes en situation de pauvreté. Cependant, l’impact le plus significatif de mon intervention se joue au niveau relationnel et réside dans le renforcement de la confiance, de l’assurance et de l’estime de soi au sein d’un groupe de personnes issues des classes populaires, lesquelles ont démontré leur capacité à administrer avec succès un organisme communautaire. Dans un contexte où les organismes communautaires sont constamment sous pression pour performer, innover, se diversifier et se professionnaliser, j’espère que mon travail a également mis en valeur les avantages d’une gouvernance démocratique, du dialogue ouvert avec les membres-usagers et d’une gestion communautaire plus horizontale. Dans ce cadre, l’incidence de l’organisation communautaire sur la sphère décisionnelle revêt une importance cruciale. 

un camion de livraison avec les coordonnées de l'organisme info alimentaire
Crédit : JBL

Actualisation par Alain Arsenault 

S’adapter à la pandémie… 

En 2020, la pandémie a profondément bouleversé le fonctionnement de l’organisme dédié à la sécurité alimentaire. Face à une demande accrue et une réduction du nombre de bénévoles, l’organisme a dû adapter ses méthodes, tout en bénéficiant de financements significatifs permettant d’embaucher des employé·es temporaires et d’améliorer les paniers alimentaires. Le service de livraison à domicile pour les personnes à mobilité réduite s’est développé de manière importante, tandis que les activités de cuisine collective ont été suspendues. Ces changements ont posé de grands défis, notamment en matière de gestion des ressources financières et humaines, de relations de travail, de gouvernance et de reddition de comptes. Ces défis ont culminé en une crise à la fin de l’année 2020. 

…et faire face à une crise interne 

À ce moment-là, un incendie a détruit le camion réfrigéré utilisé pour transporter les denrées de Moisson Montréal, affectant la distribution à neuf organismes du quartier. Simultanément, plusieurs membres du conseil d’administration (C.A.) se sont sentis dépassés et ont démissionné en bloc. Les membres restants ont sollicité l’aide d’organisateur·ices communautaires (OC) pour gérer cette crise. Quatre OC ont alors pris en charge diverses tâches, telles que l’animation des réunions du C.A., la communication avec les bailleurs de fonds, le renouvellement d’ententes et la mobilisation des principaux acteurs locaux. Un plan d’action en six volets a été élaboré, couvrant la vie associative, les ressources humaines, la gestion financière, les ressources matérielles, les services, et la communication. Une direction intérimaire, soutenue par les OC, a également été mise en place. 

En six mois, ce plan d’action a permis de stabiliser l’organisme, qui a adopté une nouvelle structure à la fin de l’été 2021. Cette structure comprenait une direction générale, une coordination des opérations, et un chauffeur de camion, remplaçant l’ancienne coordination générale. Cette réorganisation s’est avérée efficace et pertinente au fil des années. 

Enjeux de financement et de direction : une nouvelle épreuve 

Cependant, en 2022, l’organisme a perdu son financement principal, provenant du programme « Vers un chez soi », en raison d’un changement d’orientation. Cela a créé un déficit structurel de 80 000 $ sur un budget total d’environ 250 000 $. Malgré des efforts pour combler ce déficit, en particulier en collaboration avec d’autres groupes en sécurité alimentaire, aucune solution durable n’a été trouvée. En décembre 2023, le directeur général a quitté pour des raisons de santé pour ensuite démissionner, laissant l’organisme sans direction claire.  À la suite de ce départ, l’organisme n’a pas été en mesure d’embaucher une nouvelle direction générale, en raison de sa situation financière.  

Une nouvelle demande de soutien en organisation communautaire a été acceptée et l’intervention a débuté en janvier 2024. L’absence d’une direction générale a mis l’organisme dans une position très fragile, les membres du C.A. devant assumer des tâches incombant normalement à celle-ci, en plus de leurs responsabilités habituelles. Cette situation rend également le soutien des OC plus complexe et rend plus difficile le travail auprès des bailleurs de fonds et partenaires potentiels. De plus, cela a créé des tensions et affecté le climat de travail. Dès lors, le rôle de l’OC a principalement consisté à élaborer une stratégie de financement et à redistribuer les tâches parmi les membres du C.A., avec l’objectif de stabiliser l’organisme et d’identifier d’autres sources de financement permettant de combler le retrait du programme “Vers un chez soi”. Une demande de financement a été déposée auprès de la Direction régionale de santé publique (DRSP), dans le cadre d’un appel de projets visant l’adaptation aux changements climatiques.  

Malheureusement, en septembre 2024, l’organisme a appris que le projet n’avait pas été retenu. Ce financement, ainsi que l’apport d’autres partenaires aurait permis d’assurer un revenu supplémentaire de 70 000 $ par an pendant trois ans. À partir de l’automne 2024, l’organisme, avec l’appui de ses partenaires, devra analyser plusieurs scénarios pour poursuivre sa mission et tenter de maintenir ses services, sauf si une augmentation significative de ses revenus est obtenue.  

En somme, après une période de stabilité relative, de 2021 à 2023, l’organisme fait face à de nouveaux défis majeurs, menaçant sa viabilité et la continuité des services essentiels qu’il fournit à la communauté depuis plus de 45 ans. 

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“Le suivi probatoire spécialisé en DI et en TSA” : projet lauréats du prix SQETGC 2023

Félicitations aux porteur·ses du projet “Le suivi probatoire spécialisé en DI et en TSA” qui viennent de remporter le prix: Pratiques innovantes dans l’organisation des services du Service québécois d’expertise en troubles graves du comportement (SQETGC, 2023) ! 

Issu d’un projet inédit au Québec porté par une collaboration intersectorielle avec de multiples acteurs et actrices issu-e-s de la recherche, du milieu communautaire, des services correctionnels et des soins de santé, la SQETGC a salué le caractère innovant de ce programme de suivi pour les personnes judiciarisées avec une DI ou un TSA qui vise à soutenir la réinsertion sociale des personnes concernées dans un contexte criant de vide de services. 

Un grand bravo à Paul Robitaille (Directeur clinique de la Maison l’Intervalle et idéateur de la pratique) à Marianne Hébert (agente de probation au Services correctionnels du Québec), à Guillaume Ouellet (chercheur d’établissement au CREMIS), à Julie Mérineau-Côté (Conseillère au SQETGC et praticienne-chercheure au CREMIS) et Pierre Pariseau-Legault (Professeur-chercheur à l’UQO et membre du CREMIS) pour les fruits de ce travail collaboratif.

Nous remercions la SQETGC d’avoir reconnu la grande pertinence de la pratique et le Conseil de recherches en sciences humaines du Canada pour avoir permis son existence grâce à son financement.

À quand la mise en place d’une telle offre partout au Québec ? 😉

Pour plus d’informations nous vous invitons à consulter le dossier web lié au prix : /publications/dossiers/di-tsa-et-justice-penale/

Le sentiment d’exister : l’impact du projet Chez-soi à Montréal après 18 mois, du point de vue des participants (2013)

Christopher McAll et al.

Que pouvons-nous apprendre du projet Chez-soi, mis sur pied par la Commission canadienne pour la santé mentale, qui s’est déroulé à Montréal de 2009 à 2013? Pour les personnes sans domicile avec des besoins élevés ou modérés sur le plan de la santé mentale, l’approche Chez-soi (Logement d’abord) prévoit l’accès rapide à un logement subventionné et un suivi intensif (ou d’intensité variable) dans la communauté, par une équipe multidisciplinaire. En tout, 469 personnes ont été recrutées dans le cadre de ce projet à Montréal, dont 285 dans les groupes expérimentaux recevant les services offerts dans le cadre du projet1 et 184 dans les groupes témoins recevant des services réguliers offerts dans la communauté. Chaque dixième personne recrutée come participant au projet pour chacun des quatre groupes (besoins élevés et besoins modérés, groupes expérimentaux et témoins) a été sélectionnée lors de leur arrivée dans le projet pour une entrevue portant sur le récit de vie.2 De ces 46 personnes, 45 ont été interviewées 18 mois plus tard (un des participants ayant décédé entre temps). L’intention lors de cette deuxième entrevue a été de faire un retour sur les derniers 18 mois afin de voir les différences dans l’expérience des groupes expérimentaux et groupes témoins depuis le début du projet.

Cahier des récits de pratiques des équipes Chez soi à Montréal (2013)

Note aux lectrices et aux lecteurs

Les 30 récits de pratiques d’intervention en itinérance présentés ici sont le fruit de deux années de travail pour documenter les pratiques des trois équipes cliniques mises sur pied dans le cadre du projet de recherche et d’intervention Chez soi à Montréal : l’équipe de suivi d’intensité variable (SIV) – Diogène, l’équipe de suivi d’intensité variable (SIV) – CSSS Jeanne-Mance et l’équipe de suivi intensif dans le milieu (SIM) — CSSS Jeanne-Mance. Les stratégies d’interventions ici documentées ont été retenues par les intervenantEs compte tenu de leur caractère innovant ou exemplaire en matière d’intervention pour accompagner vers un rétablissement une population ayant un parcours d’itinérance et souffrant de troubles mentaux.

Pour faciliter l’exploration de ces 30 récits, deux types d’entrées vous sont proposés au début de ce document :

1) une entrée en matière par les thèmes : un tableau dresse les principaux enjeux d’interventions documentés auprès des équipes et les récits où ils sont abordés

2) une entrée en matière par les équipes : une liste dresse les récits produits en collaboration avec chacune des équipes cliniques.

L’intervention auprès de personnes ayant vécu un parcours d’itinérance et souffrant de troubles mentaux est envisagée par les intervenantEs du projet Chez soi telle une danse : on accompagne des personnes qui vivent de l’ambivalence, de la confusion, de la méfiance. Les récits qui suivent proposent autant de repères pour nourrir l’intervention. Ces pratiques, plutôt que règles, témoignent de la créativité, de la sensibilité et de la capacité d’adaptation des intervenants pour accompagner des personnes vers leur rétablissement. Chaque récit documente un enjeu clinique et les réponses qui y sont apportées par les intervenantEs dans le cadre d’un ou de plusieurs suivis. Par conséquent, ces récits ne rendent pas compte de la totalité des interventions réalisées dans le cadre des suivis relatés.

De même, ces récits de pratiques n’épuisent pas la richesse du travail des trois équipes cliniques du projet Chez soi. Pour chacun des récits, nous avons souhaité décrire avec le plus de précision possible les éléments de contexte qui ont guidé le choix des stratégies d’intervention adoptées.

Cependant, certains paramètres ont pu nous échapper, étant donné la complexité de l’environnement et des relations sociales constitutives d’un suivi. Par ailleurs, l’exercice d’écriture des récits a été l’occasion de les préciser au fur et à mesure des étapes de validation avec les intervenants. Pour conclure, on trouvera à la fin de ce document 25 principes d’intervention qui se dégagent de l’analyse transversale des récits de pratiques et qui ont été identifiés lors de rencontres rassemblant tous les intervenants des équipes cliniques du projet Chez soi à Montréal. Nous espérons que les lectrices et lecteurs trouveront ici matière à alimenter leur propre travail d’intervention auprès de populations marginalisées.

BONNE LECTURE!